Диссертация (1145511), страница 41
Текст из файла (страница 41)
(разрабатываются планы, которые позволяют реализовать правилав виде действий бизнес-пользователя).Применяя сформулированные принципы к интерпретации результатов,полученных в работе можно сформулировать правила использования их в принятии управленческих решений, получив, по сути, новые формальные институты управленческой деятельностью организаций рассматриваемого типа.Результаты проведенного исследования показали, что одним из условийэффективной деятельности в области информационных технологий являетсяналичие развитого такого имплицитного фактора, как корпоративная культура, которая положительным образом отражается на влиянии на эффективность деятельности организаций. Такая сильная положительная связь имплицитного фактора с бизнес-процессами объясняется в первую очередь тем, что256все индексы по модели Денисона имеют либо повышенный, либо высокий уровень, который достигается за счет четкого представления и понимания сотрудников всех исследованных организаций для чего и почему «они находятсяздесь и сейчас» (см рис.
5.4.1-5.4.2)Рисунок 5.4.1- Сравнение результатов исследования по индексам моделиДенисона (по выбранным организациям)Рисунок 5.4.2 – Сравнение результатов исследования по итоговымсоставляющим модели Денисона (по выбранным организациям)257Перед ними ставится четкая цель и на основании ее разработаны конкретные стратегические задачи, что обеспечивает высокую степень вовлеченности их в бизнес-процесс. Каждый сотрудник ощущает причастность в принятии каких-либо важных решений в процессе деятельности, которые привержены одной общей цели: максимально эффективно вести бизнес и достигатьвысокого уровня доходов для компании и для каждого сотрудника лично. Высокая степень адаптивности, которая также играет немаловажную роль приформировании корпоративной культуры проявляется во взаимоотношениях склиентами, с сотрудниками, с пониманием миссии.
Руководство исследуемыхорганизаций, позиционирующих себя как инновационные, готовит сотрудников всех уровней к принятию решений, к прогнозированию рисков, к определенной ответственности за результат.Таким образом, более сильными сторонами для ООО «ИНВЕСТ ВОТЕРТЕХНОЛОДЖИ» являются понимание миссии организации и согласованность, для регионального офиса ООО "САП СНГ" в г. Екатеринбурге отмечается повышенная с способность к адаптации и согласованность, дляООО «Наноинформ» — согласованность и вовлеченность специалистов в бизнес-процессы.
Но в целом, исследование показало, что между показателямииндексов по всем параметрам нет большого разрыва, и корпоративная культура эффективна с экономической точки зрения для всех трех компаний.Полученные нами каузальные поля факторов и показателей деятельности организаций, работающих в сфере информационных технологий (таблицы5.3.3-5.3.5, 5.3.9-5.3.11, 5.3.15-5.3.17) позволяют сформулировать следующиеправила, отличные от полученных Д. Денисоном:1. Способность к адаптации, обеспечивая увеличение инновационныхразработок, оказывает серьезное влияние на чистую прибыль и объем продаж.2.
Система вовлеченности работников, определяя уровень исполнительской дисциплины, оказывает большое влияние на объем продаж и услуг.Такая формализация позволяет выявить скрытые опосредованные влияния имплицитного фактора на основные показатели деятельности организации258с помощью математического инструмента – нечетких бинарных соответствий.В ходе исследования были выявлены наиболее значимые опосредованные влияния. Приведем их интерпретацию: «Имплицитный фактор (корпоративнаякультура) оказывает значительное влияние на степень инновационности и качество товаров и услуг (коэффициент влияния 0,9), которые, в свою очередь,влияют на увеличение чистой прибыли и объемов продаж.Это с одной стороны, подтверждает уже известные выводы, а с другойпозволяет корректировать ментальные, статистические и инструментальныемодели работы в исследуемых организациях на основе тесной связи междупринимаемыми решениями и эффективностью управления.Итак, разработанный механизм оценки влияния имплицитного факторана ключевые показатели деятельности организации позволяет повысить эффективность управления организацией, оценив их не только экспертно, но иполучив вполне обоснованные модельные параметры значений показателейдеятельности.Покажем, как разработанная нами модель может помочь в принятииобоснованных решений по управлению исследуемыми в работе организациями.
Возьмем за основу разработанную нами стратегическую карту показателей исследуемых организаций (см. табл. 5.1.1.). Обратим внимание на то, чтов рамках традиционной ССП нет механизма проверки правильности установленных количественных оценок значений показателей по плоскостям (проекциям). Менеджментом организации ставятся только пороговые оценки в достижении того или иного порогового результата. Например, значение чистойприбыли организации должно быть увеличено не менее, чем на 24%, котороеочевидно задается экспертно, руководителями разных уровней, исходя из анализа данных мониторинга деятельности на протяжении какого-то промежуткавремени.
Рассмотрим фрагмент стратегической карты по проекции «Финансы» и сведем полученную по модели и исходную информацию в таблицы5.4.1 – 5.4.3. Обратим внимание на то, что для каждой исследуемой организа-259ции по проекции «Финансы» введен комплексный показатель, который рассчитан на основе алгоритма нечеткого вывода по Мамдани, в виде дефаззифицированного значения и характеризует общее изменение ситуации по этойпроекции после проведенных мероприятий, направленных на достижение поставленной стратегической цели.Таблица 5.4.1 Фрагмент стратегической карты ООО «Наноинформ»Значение поЗначение пока- ИзменениеЗначение покаказателя дозателя послезначения по- зателя согласнопроведенияпроведения ме- казателя, %стратегическоймероприятий,роприятий,цели организанаправленнаправленныхции, задаваемоеНаименованиеных на улучна улучшениеизначально, припоказателяшение импли- показателей импостроениицитного фак- плицитного факстратегическойтора, руб.тора, по авторкартыской модели,руб.ОР1332005130055%Не менее 24%ОР21027001027000%Свыше 13%ОР313%18%5%Прирост 15%Комплексный по8092685 4946%казательИнтерпретируем данные, полученные в результате расчетов по модели,соотнеся их с поставленными пороговыми значениями целей, согласно построенной стратегической карте ООО «Наноинформ».1.
В целом после проведения мероприятий по улучшению имплицитногофактора (корпоративной культуры) комплексный показатель по проекции«Финансы» увеличился на 6%, то есть положительная динамика присутствует.2. Чистая прибыль выросла на 55%, что значительно выше определенных экспертно – 24%, то есть цель, по сути, достигнута.3. Верхняя граница затрат на проведение мероприятий по улучшениюимплицитного фактора составит в этом случае не более 18100 руб.4. Для улучшения других показателей по проекции «Финансы» требуется провести еще ряд управленческих действий, которые позволят повыситьзначение выбранных в стратегической карте показателей до приемлемого260уровня.
Например, рентабельность была увеличена на 5%, что не отвечает заявленному уровню 15%Таблица 5.4.2 Фрагмент стратегической карты ООО «ИНВЕСТ ВОТЕРТЕХНОЛОДЖИ»НаименованиепоказателяОР1ОР2ОР3Комплексный показательЗначение поЗначение пока- ИзменениеЗначение покаказателя дозателя послезначения по- зателя согласнопроведенияпроведения ме- казателя, %стратегическоймероприятий,роприятий,цели организанаправленнаправленныхции, задаваемоеных на улучна улучшениеизначально, пришение импли- показателей импостроениицитного фак- плицитного факстратегическойтора, руб.тора, по авторкартыской модели,руб.3230000452200040%Не менее 24%645800064580000%Свыше 13%6%15%9%Прирост 15%506197354903298%Интерпретируем данные, полученные в результате расчетов по модели,соотнеся их с поставленными пороговыми значениями целей, согласно построенной стратегической карте ООО «ИНВЕСТ ВОТЕР ТЕХНОЛОДЖИ»1.
В целом после проведения мероприятий по улучшению имплицитногофактора (корпоративной культуры) комплексный показатель по проекции«Финансы» увеличился на 8 %, то есть положительная динамика присутствует.2. Чистая прибыль выросла на 40%, что значительно выше определенных экспертно – 24%, то есть цель, по сути, достигнута.3. Верхняя граница затрат на проведение мероприятий по улучшениюимплицитного фактора составит в этом случае не более 1292000 руб.4.
Для улучшения других показателей по проекции «Финансы» требуется провести еще ряд управленческих действий, которые позволят повыситьзначение выбранных в стратегической карте показателей до приемлемогоуровня. Например, рентабельность была увеличена на 9%, что не отвечает заявленному уровню 15%261Таблица 5.4.3 Фрагмент стратегической карты ООО «САП СНГ региональныйофис г. Екатеринбург»НаименованиепоказателяОР1ОР2ОР3Комплексный показательЗначение поЗначение пока- ИзменениеЗначение покаказателя дозателя послезначения по- зателя согласнопроведенияпроведения ме- казателя, %стратегическоймероприятий,роприятий,цели организанаправленнаправленныхции, задаваемоеных на улучна улучшениеизначально, пришение импли- показателей импостроениицитного фак- плицитного факстратегическойтора, руб.тора, по авторкартыской модели,руб.4530000554642822%Не менее 24%737800073780000%Свыше 13%10%16%6%Прирост 15%589807862924977%Интерпретируем данные, полученные в результате расчетов по модели,соотнеся их с поставленными пороговыми значениями целей, согласно построенной стратегической карте ООО «САП СНГ региональный офис г.
Екатеринбург»1. В целом после проведения мероприятий по улучшению имплицитногофактора (корпоративной культуры) комплексный показатель по проекции«Финансы» увеличился на 7 %, то есть положительная динамика присутствует.2. Чистая прибыль выросла на 22%, что практически соответствует определенному экспертно значению 24%, однако проведенных мероприятий оказалось недостаточно и требуется поиск других факторов в деятельности организации, которые бы позволили достигнуть поставленного уровня стратегической цели. В тоже время это означает и то, что исследуемая организация имеетдостаточно высокий уровень корпоративной культуры и тратить средства наего повышение не следует на этом этапе.3.
Верхняя граница затрат на проведение мероприятий по улучшениюимплицитного фактора составит в этом случае не более 1016428 руб.4. Для улучшения других показателей по проекции «Финансы» требуется провести еще ряд управленческих действий, которые позволят повысить262значение выбранных в стратегической карте показателей до приемлемогоуровня. Например, рентабельность была увеличена на 6%, что не отвечает заявленному уровню 15%Проведенный анализ полученных результатов, и их интерпретация в соответствии с изложенными выше принципами представляет собой заключительный этап процесса управления организацией, поскольку здесь совершаются реальные действия и корректируются планы. На этом этапе мониторингпостроенной панели индикаторов играет ключевую роль, потому что они предупреждают руководство о потенциальных проблемах и представляют им дополнительные подробности и рекомендации, облегчающие быстрое принятиеверных управленческих решений.Построенный механизм управления и принятия управленческих решений позволил доказать, что изменение (улучшение или ухудшение) имплицитного фактора (корпоративной культуры), первоначально на которую, как нафактор улучшения ключевых показателей деятельности, ни один руководитель не обратил внимание действительно оказывает влияние на ее эффективность деятельности организации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
