Диссертация (1145511), страница 37

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 37)

компании в этой сфере менее всего изучены с точки зрения традиционных подходов экономической науки и практики;2223. руководство этих компаний адекватно понимало цели проводимогоисследования, что было немаловажно при его проведении, полученииданных и обработке результатов.Опишем компании, выбранные нами для исследования.1.

ООО "ИНВЕСТ ВОТЕР ТЕХНОЛОДЖИ" – инновационная компания, основной вид деятельности которой – производство и продажаоборудования для очистки и розлива питьевой воды торговых марок"KliperBar" "KliperSoda" "Kliper". Торговля организована двумя путями: через авторизованных представителей (дистрибьюторская сеть)и через интернет-портал: www.kliper.com.Организация имеет следующие структурные подразделения:- администрация;- ИТ – отдел;- бухгалтерия;- отдел продаж;- юридический отдел;- отдел ВЭД (внешне экономической деятельности);- склад.Численность сотрудников составляет 53 человека, из них — 18 сотрудники ИТ-отдела.

В исследовании приняло участие 33 человека.2. Региональный офис ООО "САП СНГ" в г. Екатеринбурге – это подразделение крупнейшей международной компании, штаб-квартиракоторой находится в Германии (Вальдорф). Компания имеет представительства в более чем 130 странах, в том числе и в России. В г. Екатеринбурге расположен консалтинговый офис компании SAP, основной целью которого является подготовка квалифицированных специалистов для компании, а также внедрение, сопровождение и поддержка программного продукта SAP. Региональный офис ООО "САПСНГ" в г.

Екатеринбурге является одним из драйверов реализации223стратегии компании, которая подразумевает непрерывную подготовку профессиональных ИТ-консультантов по инновационным продуктам SAP, что позволяет сформировать баланс между опытнымиконсультантами и молодыми специалистами. В данный момент численность сотрудников составляет 45 человек, из них — 15 опытныеконсультанты, подготовленные в рамках деятельности региональногоофиса.

В ближайшие 2 года региональный офис компании планируетподготовить еще 50 профессиональных консультантов. В тестировании приняло участие 38 человек.3. ООО «Наноинформ», созданное на базе ФГБОУ ВПО «Уральскийгосударственный экономический университет» в рамках Федерального закона от 02.08.2009 N 217-ФЗ (ред.

от 29.12.2012) «О внесенииизменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практическогоприменения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности» с целью реального обеспечения внедрения инновационных разработок в реальный бизнес (в реальный сектор экономики), а такжеучастия в грантах и тендерах, объявляемых различными фондами иструктурами государственной власти.

Предприятие организовано в2012 году и осуществляет свою деятельность по принципу проектного офиса. За все это время участие в разных проектах приняло 6человек с учетом генерального директора, бухгалтера и специалистов.При изучении хозяйственной деятельности компаний мы обнаружили,что в ней присутствует определенная специфика, связанная с реализацией целей компании на соответствующем сегменте рынка. Все исследования проводились в самом начале депрессивного сценария развития российской экономики в 2014 -2015 годах. В процессе исследования нам было необходимо нетолько отработать процедуру и проверить функционирование нового сервиса224в сети Интернет, но и выяснить степень организационной эффективностифункционирования этих компаний в соответствии с генеральной целью их создания. Проведенный выше анализ показал, что без учета этой специфики, вобщем виде адекватную модель построить практически невозможно. Поэтомумы воспользуемся методологией стратегических карт в рамках подхода ССПи таким образом, определим, как опосредованные, так и конечные показателихозяйственной деятельности компаний.

В качестве опосредованных показателей деятельности мы будем выбирать показатели, которые характеризуют основного носителя корпоративной культуры компании – его сотрудника, тоесть показатели трудовой деятельности, которые являются измеримыми илимогут быть измерены без особого труда и привлечения дополнительных ресурсов.Наличие показателей в стратегической карте есть условие необходимое,которое понимается большинством исследователей, как инструмент стратегического контроля или мониторинга, но недостаточное, поскольку сам наборпоказателей, без привязки к определенным механизмам контроля ничего нерешает. Важнейший вопрос для менеджмента компаний, исследователей, ученых и практиков заключается в целесообразности включения тех или иных показателей в стратегические карты.

Это вызвано тремя главными причинами:показатель не в полной мере отражает особенности того или иного аспекта деятельности; методика расчета показателей субъективна; смысл показателя относительно объекта его применения может изменяться, как в статике, так и вдинамике. Методика Д.

Нортона, Р. Каплана последовательно позволяет увязать цели, показатели и результаты исходя из следующей логики: под показателями понимаются краткие характеристики хозяйственных процессов в количественном или в качественном выражении, хозяйственные процессы отражают определенную сторону деятельности изучаемой компании, а исследуемая сторона деятельности определяется стратегической целью.

Обратим внимание на то, что такой подход легко увязывается в триаду «данные  инфор-225мация  знания». Данные представляют собой результат измерения и как правило имеют количественное выражение, однако информацией они становятсяв том случае, если адресат знает методику их измерения, понимает ценность,и в конечном итоге, уменьшают степень неопределенности.

Новое знание приэтом возникает лишь тогда, когда информация имеет значение для лица, получающего ее. То есть говоря иначе, определение системы показателей формирует определенный тезаурус, с помощью которого исследователи пытаютсядонести свое мнение об эмпирически полученных результатах и самом процессе, а адекватность тезауруса определяет степень соответствия показателейсамому процессу или явлению. Широта сферы использования показателейопределяет их системную сложность, понимаемую нами, как комплексность всистеме отбора, определения, толкования и методике измерения. Именно поэтому следует признать факт, что любая система показателей не идеальна итребует тщательного экспертного отбора с учетом пожеланий не только ученых, но и лиц, принимающих решения.

В этом, на наш взгляд, проявляетсярефлексивная сущность любой системы показателей, а, следовательно, и рефлективность в сфере мониторинга и интерпретации показателей в рамкахпроводимого исследования. В рамках различных исследований очень частовозникает вопрос о том, каково оптимальное число показателей, используемых для каждой стратегической карты и каждой ее проекции.

На этот вопросдают практически однозначный ответ теория, практика и мировой опыт составления стратегических карт для различных компаний. В практическом руководстве по оценке эффективности деятельности компаний говорится о том,что на корпоративном уровне и на уровне отдельных подразделений обычноиспользуются 15  25 показателей, на уровне функционального отдела их количество сокращается до 10 15, а на уровне участка или отдельного работника требуется еще меньше  5 10 показателей [274].Таким образом, при составлении стратегических карт, необходимо стремиться отобрать оптимальную систему показателей, которую получают, во-226первых, на основе обобщения наблюдений за некоторым количеством компаний в определенной отрасли и сегменте рынка, во-вторых, на отборе толькосущественно важных показателей, отражающих свойства изучаемого процесса, объекта или явления, полученных в результате периодических наблюдений, в-третьих, на потребности лиц принимающих решения и выбираемыхими конкретных целей с заранее заданными ориентирами и методиками расчета, в-четвертых, исходя из необходимости получить доступ к новой информации, имеющейся у отдельных сотрудников компании и неизвестной остальным и создать на этой основе новое знание и, наконец, в-пятых, на совпадениитезаурусов источников и получателей информации.При выборе системы показателей в рамках концепции ССП необходимовыстроить логическую цепочку, опираясь на план стратегического развитиякомпании, в соответствии с декомпозицией по четырем перспективам.

Приэтом представлять это развитие как взаимосвязанный процесс, требующий новых знаний и компетенций сотрудников (перспектива «обучение и рост»);внедрения новых управленческих и производственно-предметных технологий(перспектива «бизнес-процесс»), что позволит уверенно позиционироватькомпанию на соответствующем сегменте рынке (перспектива «клиенты») иприведет к желаемому финансовому и экономическому результату (перспектива «финансы»).В идеологии нашего исследования технология ССП позволяет намотобрать систему показателей деятельности группы компаний сферы ИТ, засчет возможности разложения стратегической цели на иерархию целей и задачпо всем выбранным перспективам, а затем преобразования этого набора показателей в три взаимосвязанные группы: показатели корпоративной культуры,опосредованные показатели и ключевые показатели деятельности организации.

Поэтому, в рамках нашего исследования мы поставили компаниям однуи туже стратегическую цель и совместно с менеджментом этих компанийопределили показатели деятельности, по мониторингу которых можно оце-227нить степень достижения поставленной цели. Для этого мы разработали стратегическую карту по четырем проекциям ССП: финансы, клиенты, процессы,персонал (см. табл. 5.1.1).Таблица 5.1.1 – Сбалансированная система показателей организаций по оказанию ИТ-услуг и продажам онлайнФинансы:Клиент:положениекомпании спозиции клиентаСтратегическая цельПоказатель1.Повышение капитализа- Чистая прибыльции компании2.Ростобъемов продажОбъем продаж продуктови услуг3.Повышение прибыльно- Рентабельностьсти компании1.Поддержание имиджаДоля инновационных рекомпании какшенийинноватораВ услугахи продажахЗначениеНе менее 24%2.Обеспечениеудовлетво- Доля повторных заказов иренности клиентов пред- покупоклагаемым ассортиментомтоваров и услуг1-е место в Россиис точки зрения60% клиентовСвыше 50%Свыше 13%Прирост 15%Доля продукциимоложе 2 летсвыше 60%3.Высокое качество об- Увеличение доли выслуживанияручки с каждого клиентаПроцессы:хозяйственныепроцессы длядостижениямаксимальныхрезультатовПерсонал:Обучение иразвитиекомпетенций1.Быстрый переход от раз- Рабочие дни между выдаработки к внедрению про- чей заказа и получениемдукта или у слуги в прак- акта приемки сдачитику деятельности клиентаДоля проектов без2.Улучшение управления просрочкипроектами1.Удовлетворенность ра- Индексботойудовлетворенностисотрудников2.Повышение активностисотрудниковКоличество инновацийна сотрудника90% менее10дней90%Более 80%Не менее 5 насотрудникаКак всякая система показателей разработанная нами стратегическаякарта не может быть признана идеальной, но она удовлетворяет перечисленным выше требованиям и поэтому служит иллюстрацией превращения самых228абстрактных целей в четкие верифицируемые показатели, одинаково понятные и исследователям, и руководителям компаний, согласившихся на исследование.

Характеристики

Список файлов диссертации