Диссертация (1144581), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Такимобразом, ключевыми стратегическими целями для компании должны стать:-увеличение выручки компании,-увеличение количества продаж: за счет привлечения новых клиентови удержания существующих клиентов компании,101-увеличение среднего чека покупки,-снижение затрат компании за счет оптимизации издержек.Ключевая цель из сформированного видения компании должна бытьдобавлена в эту цепочку, а для компании «Фаворит» - это расширение количестваофисов и работа с качеством предлагаемых товаров и услуг. Формулированиеитоговой стратегии компании.Итоговая стратегия компании «Фаворит» может быть выражена через цели,которые заключаются в достижении определенных значений по следующимпоказателям:-увеличение выручки компании,-увеличение количества новых клиентов компании,-увеличение среднего чека покупки,-снижение затрат компании,-повышение качества товаров и услуг,-увеличение количества офисов компании.Следующим этапом будет проверка сервисов компании на соответствиесервисной ориентации.Проверка сервисов компании на соответствие требованиям.Качествосоответствуетценовойкатегории,естьконкурентныепреимущества, отличающие компанию от ближайших конкурентов на рынке.

Дляанализа соответствия качества и ценовой политики компании был проведенанализ конкурентной среды компании. Ценовая политика компании соответствуетрыночной ситуации и у компании есть ряд конкурентов имеющих аналогичныетовары и услуги по такой же стоимости. Однако ключевые преимуществакомпании«Фаворит»,сформулированы.отличающиеТакимобразом,отконкурентовнеобходимонеописатьописаныиинепредставитьособенности компании, выгодно отличающие её на рынке.Компания собирает и анализирует обратную связь от клиентов дляформирования предложений, максимально отвечающих запросам потребителей.102В данный момент компания не работает с клиентами по направлениюобратной связи, что было выявлено на стадии формирования видения компании.Необходимо добавить в ландшафт бизнес-процессов организации работу собратной связью от клиентов компании.Ценности транслируются потребителю на всех этапах соприкосновения: врекламной продукции, менеджером по работе с клиентами, в процессах сбораобратной связи.На данном этапе организации бизнес-процессов компания «Фаворит» неработала по направлению формирования ценностей.

Таким образом, в ландшафтбизнес-процессов необходимо добавить процессы, отвечающие за работу сценностями компании и их интеграцию в общение с клиентами компании исотрудниками компании.Сервисы компании «Фаворит» не соответствуют указанным требованиям,что влечет создание списка необходимых новых бизнес-процессов для их учётапри процессе реинжиниринга.Список бизнес-процессов для добавления в ландшафт бизнес-процессов, поитогам проверки сервисов компании на соответствие требованиям:-бизнес-процессы формирования продуктов компании (стоимость,конкурентные преимущества, набор услуг)-бизнес-процессы по сбору и обработке обратной связи от клиентов,-бизнес-процессы контроля качества.Следующим этапом разработки архитектурной модели является процессреинжиниринга бизнес-процессов согласно методологии, описанной во второйглаве.Реинжиниринг бизнес-процессов.Первыйэтапреинжинирингбизнес-процессов–этопостроениеархитектурных моделей «как есть».

Моделирование основано на описаниикомпании и бизнес-модели, которое приведено в начале главы. Первым этапоммоделирования является построение организационной структуры компании. Вкомпании «Фаворит» реализована модель иерархической организационной103структуры управляемой сверху-вниз. Ключевым органом управления являютсядиректора компании, которые в то же время собственники компании.

Всеостальные подразделения компании имеют локальных руководителей отделов, заисключением нескольких отдельно взятых должностей, которые напрямуюподчиняются руководителям компании.Директор по маркетингуФинансовый директорГенеральный директорДиспетчер поприёму звонковРук. отделавыездноготуризмаМенеджер покруизамМенеджер поБелоруссииМенеджер потурамРук. отделавъездноготуризмаМенеджер поотелямТехническийспециалистМенеджер поконференциямIT специалистКассирБухгалтерМенеджер повизамСистемныйотделГлавныйбухгалтерАдминистраторсайтаМенеджер поэкскурсиямКурьерРисунок 20 – Организационная структура компании «Фаворит» «как есть»Анализ организационной структуры компании будет детально проведён наследующем этапе, однако ряд ключевых проблем возникающих при такойорганизационнойструктуребылобозначенвпервомразделеглавы.Целесообразно выделить следующие узкие места в организации иерархическойорганизационной структуры компании:-3 ключевых органа управления, стоящих на одном уровне иерархии,что приводит к необходимости согласовывать решения,-наличие у руководства компании рядовых сотрудников в прямомподчинении.Следующим этапом моделирования является построение стратегическойкарты путем декомпозиции стратегических целей, обозначенных на втором этапемоделирования.Декомпозиция стратегии компании в виде стратегической карты.На втором этапе моделирования были сформулированы ключевыестратегические цели компании, на основе которых необходимо построитьстратегическую карту:-увеличение выручки компании,-увеличение количества новых клиентов компании,104-увеличение среднего чека покупки,-снижение затрат компании,-повышение качества товаров и услуг,-увеличение количества офисов компании.Стратегическая карта предприятияВнутренниебизнеспроцессыВнешниебизнеспроцессыклиентыфинансыУвеличениевыручкиУвеличениесреднего чекаУвеличение количестваклиентовСохранение клиентскойбазыУвеличениеколичестваофисовСокращение издержекПривлечение клиентовПовышениеудовлетворенностиклиентовПредоставление сервисовклиентам (безрекламаций)Повышение качествасервисовОптимизация издержекПовышение квалификацииперсоналаРисунок 21 – Стратегическая карта компании «Фаворит»Согласно референтным моделям стратегическая карта должна содержатьнесколько уровней, на которых проводится моделирование: финансы, клиенты,внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

В процессе построениястратегической карты основными опорными точками являются видение и миссиякомпании, которые формулируются, не опираясь на существующую модель [49].При дальнейшем моделировании обозначенные в стратегической карте должныбудут стать основой для формирования потенциала оптимизации бизнеспроцессов.Подбор эталонной модели, либо использование модели М.Портера«Цепочка добавленной стоимости».При моделировании для компаний малого бизнеса, имеющих в бизнесмодели процессы продажи и реализации сервисов, можно использовать в качествеэталонной модели цепочку приращения добавленной стоимости М.

Портера [10].Для рассматриваемой компании «Фаворит» цепочка приращения добавленной105стоимости подходит, как образец для ориентации при моделировании ландшафтабизнес-процессов «как должно быть». Таким образом при дальнейшеммоделировании необходимо определить потенциал оптимизации исходя изсравнения необходимых процессов в эталонной модели и ландшафта «как есть».Продвижениеуслуг компанииA0Клиенты не обратившиеся в компаниюПотенциальные клиентыПродажа услугкомпанииклиентамПокупкаA0ОбслуживаниеклиентовИнформация о клиентахA0ФинансыФинансовыеоперацииУЗЕЛ:ЗАГОЛОВОК:A0Ландшафт бизнес-процессов Как должно бытьНОМЕР:Рисунок 22 – Ландшафт бизнес-процессов компании «Фаворит» «как есть»Анализ модели «как есть», документирование потенциала оптимизации.На данном этапе проводится сравнение смоделированной организационнойструктуры и ландшафтной схемы бизнес-процессов «как есть» с эталонноймоделью и стратегической картой предприятия, а также выявляются потенциалыоптимизации на основе анализа организации бизнес-процессов.

Выявленныйпотенциал оптимизации документируется в виде изменений, которые необходимовнести в модели «как должно быть».Сравнительный анализ стратегической карты и моделей «как есть»,выявляет следующие потенциалы оптимизации:1.Добавление бизнес-процессов сокращения издержек.2.Добавлениеклиентской базы.бизнес-процессовнаправленныхнарасширение1063.Добавление бизнес-процесса получения и обработки обратной связиот клиентов.4.Добавление бизнес-процессов обучения и повышения квалификациисотрудников.5.Общедоступная публикация стратегической карты предприятия истратегических целей компании, с целью ознакомления сотрудников компании ивовлечения их в бизнес-процессы развития компании.Сравнительный анализ эталонной модели М. Портера и моделей «как есть»,выявляет следующие потенциалы оптимизации:1.Создание бизнес-процессов маркетинга и рекламы.2.Создание бизнес-процессов послепродажного сервиса.3.Создание бизнес-процессов, направленных на работу с технологиейработы сотрудников и распределения ролей и обязанностей.4.Выделение ответственного сотрудника за организацию вопросовуправления человеческими ресурсами – менеджера по работе с персоналом.5.Создание бизнес-процессов оптимизации расходов на материально-техническую составляющую.Следующимэтапоммоделированиядолженстатьфункционально-стоимостной анализ модели «как есть», который выявит потенциалы стоимостнойоптимизации бизнес-процессов, а также обоснует необходимость автоматизацииотдельных бизнес-процессов, с целью снижения стоимостных и временных затратна их реализацию [60].ПорядокпроведенияФСА(функционально-стоимостногоанализа)предусматривает построение ландшафта бизнес-процессов с расчетом стоимостиреализации отдельно взятых процессов.

Характеристики

Список файлов диссертации