Диссертация (1144581), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Расходы на внедрение облачногорешения «Bitrix24» составили объём абонентской платы за период в 7 месяцевиспользования, равный 80 000 рублей. Расходы на проведение организационно-122штатных процедур можно оценить в размере заработной платы в годовомисчислении новых сотрудников, однако при изменении организационнойструктуры компании были внесены существенные изменения в ФОТ. Порезультатам исследования в течение года компания увеличила суммарный фондоплаты труда на 100 000 рублей ежемесячно, при этом получив увеличениезанятых в компании сотрудников в 2 раза. Суммарной затратой по году можносчитать 1 200 000 рублей, что будет годовым увеличением ФОТ.
Таким образомсуммарные годовые затраты на реализацию проекта по внедрению архитектурноймодели в компании можно считать: 1 880 000 рублей. Данные расчеты неучитывают мелкие накладные расходы, стоимость которых достаточно мала.Полученные данные свидетельствуют о том, что для компаний малого бизнесаданные расходы вполне приемлемы, на основании статистических данныхприведенных в первой главе диссертационного исследования по годовойприбыльности малого бизнеса в Российской Федерации. Тем не менее, дляпринятия решения инвестировать объёмы годовой выручки в проект повнедрению новой концепции управления компанией необходимо оценитьпотенциальный экономический эффект, которого достигнет компания.Основными результатами проведенных мероприятий в компании «Фаворит»с точки зрения экономического эффекта стали:1.Увеличение количества обрабатываемых запросов в два раза.
В ходепостроения и анализа организационной структуры произошли существенныеизменения. В компании существовало четыре подразделения по продажам,сотрудники каждого отдела обладали компетенциями по продаже услуг исервисов, а также по их реализации. Это приводило к низким показателям продажввиду перегруженности сотрудников одновременно функциями реализации,необходимости иметь высококвалифицированных специалистов с высокимуровнем заработной платы, а также очень долгого процесса обучения в случаесмены сотрудника.
В ходе анализа существующей организационной структуры иперепроектирования бизнес-процессов выявлена типовая работа, проводимаяменеджерами компании, и сформированы отделы продаж и отделы сервиса.123Таким образом, в компании появились новые должности по продажам, такие какменеджер по продаже индивидуальных продуктов, менеджер по продажегрупповых продуктов, менеджер по продаже событийных продуктов, что привелок увеличению объемов продаж, поскольку были диверсифицированы продукты исотрудники обучены типовому процессу продажи однородного продукта. Дляреализации проданных продуктов создан отдел сервиса, в котором разделилиобязанности между сотрудниками следующим образом: менеджер по заказутранспорта, менеджер по заказу гостиниц и ресторанов, менеджер по работе смузеями и гидами и т.
д. Разделение процессов продажи и реализации позволилоувеличить потенциальное количество обрабатываемых заказов за определенныйпериод в два раза.2.Сокращение показателей текучести персонала до естественногоуровня.3.Снижение количества претензий на 30%.4.Повышение качества обслуживания клиентов.5.Освобождение генерального директора от процессов операционногоуправления, что привело к снижению временных затрат на решение текущихвопросов в два раза.6.Увеличение эффективности рекламных кампаний по направлениям от30 до 70 %. Перечисленные результаты достигнуты в ходе построениястратегической карты предприятия.
Выявлены и созданы новые подразделения идолжности, которых ранее не существовало:-должность менеджера по работе с персоналом, что сократило времяучастия в подборе нового персонала со стороны руководства компании, повысилолояльность сотрудников ввиду новых мероприятий, направленных на работу ссуществующим в компании штатом сотрудников.-должность офис-менеджера, в функции которого вошла работа повыявлению мнения обслуженных компанией клиентов с целью повышениякачества предоставляемых сервисов и услуг;124-заместителя генерального директора по операционной работе и поорганизационнымвопросам,чтопозволиломенеджментукомпаниисосредоточиться на вопросах стратегического управления и планирования;-отдел по рекламе, что позволило не только разгрузить менеджеров попродажам от дополнительных функций, но и формировать отчеты поэффективности проводимых рекламных компаний и управлять рекламнымбюджетом компании.7.Рационализация издержек компании.
Функционально-стоимостнойанализ выявил дорогостоящие процессы и показал, что основным фактором,формирующим стоимость процессов, была заработная плата специалистов.Изменения в организационной структуре привели компанию к новому штатномурасписанию, включающему больше должностей, однако за счет типизациивыполняемыхсотрудникамифункций,уровеньквалификациитребуемыхспециалистов и уровень их заработной платы стал существенно ниже. Такимобразом, компания имела штатное расписание из 20 должностей и суммарныемесячные затраты на ФОТ около 700 000 р.; новое штатное расписаниеобеспечило компанию 30 должностями и ФОТом в размере 800 000 р.
Однакопотенциальное количество продаж компании при новом штатном расписанииувеличилось в два раза. Также компания снизила возможные затраты вследующих направлениях: стоимость услуг связи путем смены поставщиков;стоимость расходных материалов путем замены поставщиков и выделенияответственного сотрудника; стоимость рекламных услуг путем управления ианалитики затрат.8.Автоматизация бизнес-процессов в компании и переход сотрудников наработу в облачной системе «Bitrix24» привели к повышению производительноститруда, снижению в искажении информации, корректной аналитики продажкомпании на всех уровнях.Оценить экономический эффект от внедрения архитектурной модели вкомпании можно, опираясь на статистические показатели количества клиентовкомпании, годовой валовой прибыли компании, а также годовой выручки и125изменениям в их структуре.
Для компании «Фаворит» можно выделитьследующие количественные показатели, которые были достигнуты:-увеличение количества обслуживаемых клиентов на 40 %,-увеличение годовой прибыли компании на 30%,-изменение в структуре затрат компании: увеличение расходов намаркетинг и рекламные операции на 60%, при этом снижение накладных расходовкомпании на 30%,увеличение годовой выручки компании на 10%.-В том числе за период проведения исследовательской работы напредприятии и реализации предложенной методологии, компания открыла 2представительства в городе Москва и городе Ярославль, что также являетсяэкономическим показателем роста компании.Проведя качественные и количественные оценки полученных результатов вкомпании, были проведены расчеты, представленные в таблице 24.Совокупнаястоимостьвладения 1 год1 квартал2 квартал3 квартал4 кварталзаработная плата менеджерапроекта150000,00р.расходы на внедрение80 000,00р.стоимостьаренды150 000,00р.150 000,00р.150 000,00р.ИТрешения15 000,00р.15 000,00р.15 000,00р.15 000,00р.увеличение ФОТ300 000,00р.300 000,00р.300 000,00р.300 000,00р.465 000,00р.465 000,00р.465Суммарные затратыНарастающим итогом545 000,00р.545 000,00р.000,00р.1010000,00р.1 475 000,00р.1 940 000,00р.Экономическийэффект 1 годЭкономия100 000,00р.100 000,00р.100 000,00р.100 000,00р.126организационных расходовдополнительнаяприбыль200 000,00р.300 000,00р.400 000,00р.800 000,00р.Суммарный эффект 300 000,00р.400 000,00р.500 000,00р.900 000,00р.300 000,00р.700 000,00р.1 200 000,00р.2 100 000,00р.-245000,00р.-310000,00р.-275000,00р.160 000,00р.НарастающимитогомИтоговая оценка проектанарастающим итогомТаблица 24 – Анализ экономической эффективности реализации проекта вкомпании «Фаворит»Полученные данные показывают, что с 4 квартала владения ИТ решениякомпания полностью окупает затраты на реализацию проекта, что в классическомвиде может быть интерпретировано как срок окупаемости проекта – 3 квартала,точка безубыточности находится внутри четвертого отчетного периода.При расчёте в данном случае учитывались денежные средства компании,таким образом, стоимость кредитования не включена в расчетах.
Для болеедетальной оценки проекта также можно рассчитать классический показательоценки инвестиционных проектов NPV и за ставку дисконтирования принятьставку рефинансирования в РФ. В рассматриваемом примере не проводиласьоценка дисконтированного денежного потока, в виду окупаемости проекта менее1 года.Дальнейшие периоды будут показывать ежеквартальную затрату на арендуоблачногорешениявразмере15 000рублей,приэтомдостигнутыйэкономический эффект сохранится, что заранее обеспечит положительную оценкуэкономического эффекта от проекта в последующие годы.Полученные данные и описанные ранее специфики предлагаемого вдиссертационном исследовании комплексного метода позволяют судить о том,что экономическая эффективность для малого бизнеса будет выражаться впоказателях, приближенных к полученным при внедрении в компании «Фаворит»,127а также ряд достигаемых экономических эффектов всегда позволяет считатьцелесообразность и эффективность метода обоснованной.Результаты главы.Ключевым результатом главы является апробация предложенного во второйглаведиссертационногоориентированнойисследованияметодапостроенияинформационно-технологическойоблачно-архитектурымалогопредприятия и обоснование экономической эффективности метода.
В главеописана практическая реализация метода на предприятии малого бизнесаспециализирующегося на туристической деятельности и столкнувшимся сключевымипроблемамиуправления,описаннымивпервойглаведиссертационного исследования. Рассматриваемая компания малого бизнесаприменяла альтернативные методы выхода из кризисной ситуации, однаконаибольшего экономического и организационного эффекта достигла в ходереализации предлагаемого метода построения облачно-ориентированной ИТархитектуры и внедрения облачного ИТ решения.
В последнем параграфеобоснованы методы анализа экономической эффективности применимые кпредлагаемому проекту. Приведён расчёт экономических показателей длярассматриваемого предприятия и комплексно обоснована эффективность метода.128ЗАКЛЮЧЕНИЕПоставленная в диссертационном исследовании цель достигнута, всеобозначенные задачи выполнены. Результатом диссертационного исследованияявляется разработка комплексного метода построения облачно-ориентированнойинформационно-технологической архитектуры предприятия и его обоснование.Также проведена исследовательская работа вопросов управления малымипредприятиями,выявленыихключевыеособенности,сформулированыконцептуальные положения применения архитектурного подхода в малыхкомпаниях.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
