Диссертация (1144581), страница 17
Текст из файла (страница 17)
При оценке стоимости бизнес-процессовиспользовались среднестатистические показатели оценки затрат компании. Вкомпании «Фаворит» основой стоимости бизнес-процесса стала заработная платасотрудников, так как стоимость вспомогательных средств оказалась по сравнениюс заработной платой существенно ниже. При расчёте стоимости бизнес-процессов107был взят период длительностью один месяц, как расчётный. Таким образом,основываясь на следующих расчетах, была оценена стоимость бизнес-процессов:1.Бизнес-процессы бухгалтерского обслуживания: 150 000 рублей2.Бизнес-процессы операционной работы системного отдела: 150 000рублей3.Бизнес-процессы операционной работы отдела приема: 250 000рублей4.Бизнес-процессы операционной работы отдела отправки:200 000рублей5.Бизнес-процессыобслуживающие(офис-менеджер,уборкапомещений и т.д.): 45 000 рублей6.Бизнес-процессы руководства: 200 000 рублейПосле анализа затрат и получившейся модели стоимостного анализа, былвыявлен следующий потенциал оптимизации:1.Необходимо сокращать затраты на операционные отделы, которые неприносят прибыли компании, такие как отдел бухгалтерии.2.Затраты на работу отделов по работе с клиентами могут бытьувеличены, принятие на работу новых менеджеров по продажам позволитувеличить доход компании.3.Целесообразно выявить возможность аутсорсинга услуг, с цельюэкономии заработной платы соответствующих сотрудников.4.В структуре затрат компании виден явный сдвиг в сторону большейстоимости бизнес-процессов, напрямую не связанных с доходами компании.5.Целесообразно рассматривать две статьи расходов отдельно друг отдруга: заработную плату сотрудников и накладные расходы компании.
В связи стем, что основная стоимость бизнес-процессов сосредоточена в заработной плате,с условием особенности структуры общих затрат компании, возможно управлениеиздержками без проведения в дальнейшем функционально-стоимостного анализа.Построение модели «как должно быть».108Построение модели «как должно быть» основано на задокументированномранее потенциале оптимизации.
Все необходимые бизнес-процессы быливключены в ландшафтную схему бизнес-процессов, после чего проводитсямоделирование организационной структуры, которое основано на анализереализуемых бизнес-процессов. Последовательность моделирования от процессовк организационной структуре обусловлена сменой ориентации процессовуправления с функциональной на процессную. При процессном подходеключевыми становятся бизнес-процессы и качество их реализации, в отличие оториентации на функции выполняемые сотрудниками при функциональнойориентации бизнес модели [15].Документирование потенциалов автоматизации.На данном этапе документируется потенциал автоматизации, то естьвыделяются бизнес-процессы и операции, которые могут быть автоматизированы.Длярассматриваемойкомпании«Фаворит»быливыделеныследующиепотенциалы автоматизации:1.Бизнес-коммуникация в компании.2.Информация о клиентах компании, которые не только совершилипокупку, но и также обратились в компанию и в дальнейшем не совершилипокупку.3.Постановка задач и отчеты об их выполнении.4.Хранение общедоступной информации для сотрудников: регламенты,фотографии, данные, маркетинговые материалы.5.Возможность работы с мобильных устройств и планшетов.Разработка плана организационного перехода от модели «как есть» кмодели «как должно быть»Ключевыми изменениями, которые будут внесены в модель «как должнобыть» в компании «Фаворит» стали:1.Перепроектирование организационной структуры компании, исходяиз добавления новых бизнес-процессов, введения новых должностей в компании,перераспределения обязанностей.1092.Перепроектирование бизнес-процессов компании, создание новыхбизнес-процессов и исключение избыточных процессов.3.Внедрение стратегической карты как основы корпоративной культурыв компании, разделение целей компании с работающим в компании коллективом.Далее представлены основные документы, которые были сформированы наэтом этапе для компании «Фаворит».ПланированиедеятельностикомпанииA0Продвижениеуслуг компанииA0План развития компанииКлиенты не обратившиеся в компаниюПлан развития компанииПотенциальные клиентыПлан развития компанииПродажа услугкомпанииклиентамПокупкаA0ОбслуживаниеклиентовA0Информация о клиентахФинансыПоддержаниелояльностиклиентовПлан оптимизацииПодбор иобучениеперсоналаУЗЕЛ:Лояльные клиентыA0ПерсоналОптимизациипроцессовкомпанииФинансовыеоперацииЗАГОЛОВОК:A0Ландшафт бизнес-процессовКак должно бытьA0A0НОМЕР:Рисунок 23 – Ландшафтная схема «как должно быть»Генеральный директорИсполнительныйдиректорДиректор по развитиюбизнесаМенеджер помаркетингу ирекламеЛичныйпомощникруководителяВэб мастерМенеджер поработе сперсоналомРук.
отделапродаж путевокАдминистраторсайтаРук. ОтделасервисаОфис менеджерМенеджер поработе склиентамиМенеджер поработе склиентамиМенеджер поотелямМенеджер потранспортуГлавныйбухгалтерМенеджер поресторанамМенеджер поартистам и гидамЗаместитель гл.бухгалтераМенеджер попродажамконференцийContentменеджерМенеджер попродажам спец.мероприятийРук. Отделапродаж тур.обслуживанияМенеджер помузеямМенеджер поработе склиентамиРук.
ОтделапродажмероприятийБухгалтерМенеджер поработе синостраннымирынкамиМенеджер поработе сошкольникамиМенеджер по работес иностраннымирынкамиРисунок 24 – Организационная структура «как должно быть»Менеджер поработе скорпоративнымклиентами110Результатстадии:новаяландшафтнаясхемабизнес-процессов,поддерживающая её организационная структура компании, задокументированныйпотенциал автоматизации, план перехода к новой модели.Выбор облачного решения для внедрения и поддержки архитектурноймодели.Данный этап моделирования включает в себя следующие этапы:Формулирование-требованийксистеменаосновезадокументированного потенциала автоматизации.Подбор существующих на рынке отраслевых и универсальныхрешений.-Критериальная оценка рассматриваемых альтернатив по алгоритму.-Выбор облачного информационного решения для внедрения вкомпании.Первым шагом станет определение бизнес-процессов, которые должныбыть автоматизированы, с указанием ожидаемой формы решения даннойавтоматизации.Таблица 18 – Список автоматизируемых бизнес-процессовБизнес процессФункция в системеРегистрация входящих заявокБлок CRM + интеграция с телефонией (IP) +интеграция с почтойПроцесс обработки заказаПостановка задачи сотрудникамАвтоматизациядокументооборотаБлок CRMБлок планирования и постановки задачИнтеграция с 1С:Бухгалтерияменеджер-бухгалтерКоммуникация сотрудников между собойХранилище данных общееДоступ с мобильного телефонаБизнес-чатОбщий дискПриложение для мобильных устройств ипланшетовЭто и является сформулированными требованиями к системе на основепотенциала автоматизации.111На следующем шаге был осуществлен подбор существующих на рынкеоблачных ИТ решений, подходящих под критерии отраслевых и универсальныхпрограммных продуктов.Таблица 19 – Список отраслевых и универсальных решенийОтраслевые решенияУниверсальные решения1С: турагентBitrix24Erp.travelМанго CRMСамо ТурагентProstoyАнализ существующих решений в каждой группе по принципу соответствияфункций необходимых компании.Таблица 20 – Анализ наличия функций в сравниваемых отраслевых решенияхФункция в системеБлокCRM+интеграция1С:ТурагентсERP TravelСамоТурагент--+Блок CRM+++Блок планирования и постановки-++Интеграция с 1С:Бухгалтерия+--Бизнес- чат---Общий диск-+--++телефонией (IP) + интеграция спочтойзадачПриложениедлямобильныхустройств и планшетовТаблица 21 – Анализ наличия функций в сравниваемых универсальных решенияхФункция в системеБлокCRM+Bitrix24интеграциятелефонией (IP) + интеграция с почтойс+Mango crm+Amo crm+112Блок CRM+++Блок планирования и постановки+++Интеграция с 1С:Бухгалтерия+--Бизнес- чат++-Общий диск++-+++задачПриложениедлямобильныхустройств и планшетовДалее проведём выбор между отраслевым и универсальным решением наоснове следующих критериев:совпадение с функциональными задачами автоматизации (показатель:-количество автоматизируемых бизнес-процессов).интегрируемость-ссуществующейинфраструктуройкомпании(показатель: количество сервисов существующей ИТ инфраструктуры с которымиинтегрируется).-стоимость решения (показатель: цена за год использования)-сложность настройки и внедрения решения (показатель: стоимостьнастройки и цена внедрения и стоимость обслуживания в год).Таблица 22 – Анализ автоматизируемых процессовРешениеКоличествоКоличествоИтоговый показатель:автоматизируемыхсервисовАвтоматизируемые в единую системупроцессовинтеграциибизнес-процессыОтраслевое-4377310Само-ТурУниверсальное –Bitrix24Таблица 23 – Анализ стоимости решенияРешениеСтоимость вгодСтоимостьобслуживания вгодСтоимостьнастройкиСтоимостьпод нуждывнедрениякомпанииИтоговыйпоказатель:Стоимость113Отраслевое- СамоТурагент100 000 руб.2 000 руб.3 000 руб.20 000 руб.125 000 руб.60 000 руб.4 000 руб.4 000 руб.20 000 руб.88 000 руб.Универсальное –Bitrix24Проведя сравнительные анализы между всеми представленными системами,компания «Фаворит», исходя из своих особенностей и задач автоматизации,остановила свой выбор на системе «Bitrix24».
Данная система максимальнорешает поставленные в компании задачи автоматизации и на тестовый периодпредоставляет бесплатную пробную версию, которая и будет внедряться вкомпании по методу эталонного внедрения. Эталонное внедрение подразумеваетпод собой внедрение системы в отдельном подразделении компании и приполучении положительного эффекта от внедрения дальнейшее распространениеданной системы внутри предприятия [107].Результат стадии: выбранное решение для внедрения в компании –облачный сервис «Bitrix24».Внедрение результатов проектирования и разработки на предприятии.Внедрение миссии, видения и стратегии в компании происходило путемдобавления этой информации и ценностей в регламенты компании, которыеизучают все сотрудники.
С работающей командой в компании были проведенымотивационные собрания и озвучены ценности компании. В том числе этиценности были ретранслированы в рекламные материалы компании. Вдальнейшем внедрение новых корпоративных правил, учитывающих спецификумиссии и видения собственников компании должно сформировать новуюкорпоративную культуру в коллективе. Ключевой идеей внедрения миссии иценностей у сотрудников является желание создать новую корпоративнуюкультуру, которая будет призывать сотрудников участвовать в улучшениисервисов компании и её развитии.Внедрение новой организационной структуры в компании происходило внесколько этапов:1141.Добавление новых ранее не существовавших в компании должностей.Первым этапом стал найм таких сотрудников, как менеджер по работе сперсоналом, менеджер по рекламе и маркетингу.2.Прием на работу руководителей отделов, следующим шагом былинаняты непосредственные руководители в два основных отдела.3.Выделение должности исполнительного директора и президентакомпании, с целью разграничение руководящего аппарата.4.Перепроектирование отделов с разделением обязанностей продаж исервисного обслуживания реализованных путевок.
Этот этап был самым сложнымдля компании, так как подразумевал смену основного состава сотрудников,которым не подходили новые мотивационные условия оплаты труда.Ландшафтбизнес-процессоввнедрялсяпостепенноприперепроектировании организационной структуры, найме новых сотрудников,создавались алгоритмы по реализации новых для компании бизнес-процессов.Реализация данной стадии неразрывно связана с внедрением комплексногоинформационного решения. При внедрении корпоративной системы Bitrix24,логика реализации бизнес-процессов изменялась в зависимости от особенностейсистемы. Процессы внедрения новых бизнес-процессов также зависят отреализации новой организационной структуры, для создания бизнес-процессанеобходимы люди, его выполняющие.В компании «Фаворит» внедрение выбранного облачного решения- Bitrix24,проходило по правилам эталонного внедрения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
