Диссертация (1144581), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Компании малого бизнеса зачастую неставятпередсобойконкретныхцелейразвития,извлекаяизбизнесасиюминутную прибыль. Такой подход не может компании гарантироватьразвитие и существование на долгий период. Для того чтобы, как и в случае сформированием миссии компании, уйти от единогласного мнения собственникаили управленца компании необходимо рассматривать второе мнение. В случае сформированием видения компании намного важнее достоверность ответов навопросы и их актуальность.
Целесообразно привлечение сторонних экспертов дляполучения ответов на вопросы, но это необязательно услуги стороннихконсультантов, достаточно будет использовать деловые связи собственника ипопроситьответитьнавопросыпартнеровиливладельцевкомпанийоперирующих на том же рынке [28]. Еще один из вариантов получениеальтернативной экспертной оценки: обратиться в профильное объединение илиассоциацию, которые существуют в каждом отдельном специфическом сегменте.Для формирования видения компании после анализа существующихисследований в этой области был разработан следующий алгоритм:1.Определение ограничений.2.Формирование видения с учетом ограничений.Определение реальных возможностей и ограничений путем заполненияследующей таблицы.Таблица 5 – Анкета для формирования видения компании56ВопросСобственник/УправленецНезависимый экспертОписаниезаконодательныхограничений, рыночныхправил(Чтоможноделать на рынке?)Описаниефинансовыхвозможностейиресурсов (Что компанияможет себе позволить?)Описаниерынка,покупательскихпредпочтений(Какиеожидания у рынка ипокупателей?)Описаниеиихконкурентовпреимуществ(Какие сильные стороныу конкурентов?)После заполнения данной таблицы необязательно выводить компромиссныеответы, следует лишь учитывать как ответ и видение собственника, так и оценки,которыебылипредставленыстороннимэкспертомдляболееточногоформулирования видения компании.
Видение целесообразно формулировать последующему алгоритму:Таблица 6 – Шаблон для формирования видения компанииВопросВарианты ответовКлючевая цель компании:РазвитиеКотораябудет компании/транслироваться как сотрудникам, услуг/рынка/ПовышениеСнижениеРосткачествастоимостина57так и клиентам, и поддерживать товары/общий имидж компанииПоказатель,уникальныхпродуктовкоторыйизмерятьРазработкабудетКоличество офисов/ Уровеньдостижение продаж/ Снижение цены на 10% истратегического виденият.д.Формулирование видения компании это шаг приближающий компанию кописанию стратегии. Сформированное видение необходимо задокументироватькак в развернутом виде, так и в более сжатом, понятном для сотрудниковкомпании.
Следующим этапом будет формирование стратегии компании [28].Изучению стратегии компании и её эффективному формированиюпосвящено много научных трудов. Однако особенности малого бизнесазаключаются в том, что небольшие размеры компании не позволяют заниматьсястратегическими задачами, не приносящими видимого экономического эффекта[25]. Это обуславливает тот факт, что ключевая стратегия любой компаниималого бизнеса может быть описана следующей последовательностью:Увеличение ценности компанииУвеличение количествапродажСнижение затратСохранениесуществующихклиентов,привлечениеновых клиентовСнижать затратыРисунок 3 – Конкретизация стратегических целейКлючевой стратегической целью малого бизнеса является увеличениеприбыли компании / увеличение стоимости компании.
Можно также кстандартномустратегическомупланудобавитьполученныевходепроектирования видения дополнительные элементы, которые не учтены встандартном формировании стратегии.58Увеличение ценности компанииУвеличение количествапродажСнижение затратСохранениесуществующихклиентов,привлечениеновых клиентовСнижать затратыКлючевая цель из виденияРисунок 4 – Формирование стратегии компании малого бизнесаДальнейшая работа по составлению стратегии заключается в том, чтобыописать набор действий, которые приведут к достижению 3-х ключевыхпоказателей:1.Увеличение выручки компании.-увеличение количества продаж: за счет привлечения новых клиентови удержания существующих клиентов компании,-увеличение среднего чека покупки.2.Снижение затрат компании за счет оптимизации издержек.3.Ключевая цель из сформированного Видения.Таким образом, набор ключевых показателей для «увеличения выручкикомпании» и «снижения затрат» будет следующим:1.Количество новых клиентов компании.2.Количество возвратных клиентов, которые уже приобретали товарыили услуги в компании.3.Размер среднего чека покупки в компании.4.Размер затрат компании в месячном и годовом выражении.Эти показатели и станут основой стратегии компании, к ним в то же времяможет быть добавлен показатель описывающий достижение ключевой целивидения.
В случае, если компания, формируя видение, опиралась на ужезаявленные ранее показатели, то стратегия может быть выражена в достижении59определенных значений по приведенным ранее четырем показателям. Наследующем этапе проведения реинжиниринга бизнес-процессов необходиморасширить стратегию и представить её в виде стратегической карты [64].Следующий этап логически связывает все предыдущие действия и меняетфункциональную ориентацию компании на сервисную. Для создания сервисноориентированной архитектуры необходимо сформулировать основные требованияк сервисам и услугам, которые компания предлагает своим покупателям.Ключевым понятием в современных условиях рыночной конкуренциистановится клиентоориентированность.
Это понятие раскрывает ключевыесмыслыперепроектированиябизнес-архитектуры:компанииследуеториентироваться не на выполнение функций, а на удовлетворение нуждпотребителей её сервисов и услуг. Фокус при проектировании бизнесархитектуры перемещается с функциональной модели бизнеса на сервисы,которые компания предлагает [41].
Приоритетом становится высокое качествоуслуг и товаров, доступная стоимость услуг и товаров, конкурентныепреимущества компании, дополнительные сервисы. При проектировании миссии,видения, стратегии компания учитывает свои внутренние особенности и внешниеограничения, однако работа с качеством сервисов является не менее важнойчастью построения новой бизнес-архитектуры. Проанализировав рекомендациипоуправлениюкачествомклиентоориентированности,продукцииучитываяиформированиюособенностималогополитикибизнеса,целесообразно определить следующие требования, которые должны выполнятьсяв компании:1.Качество предлагаемых товаров и услуг должно соответствовать ихценовой категории и иметь конкурентные преимущества, отличающие их отближайших конкурентов на рынке.2.Компании необходимо собирать и анализировать обратную связь отклиентов для формирования предложений максимально отвечающих запросампотребителей.603.Ценности, которые представляет товар или услуга компании, должнытранслироваться потребителю на всех этапах соприкосновения: в рекламнойпродукции, менеджером по работе с клиентами, в процессах сбора обратнойсвязи.Такимобразом,выполнениезаявленныхтребованийдобавляетнеобходимые бизнес-процессы в компанию:-процессы контроля качества продукции,-процессы мониторинга цен,-процессы повышения качества товаров и услуг,-процессы получения и анализа обратной связи от клиентов,-процессы трансляции ценностей персоналу компании.Более подробно работа с бизнес-процессами компании проводится наследующем этапе реинжиниринга бизнес-процессов.2.3.
Метод проведения реинжиниринга бизнес-процессов малогопредприятияРеинжиниринг бизнес-процессов является действенной методологией всфере управления и развития предприятий. Существует несколько теоретическихподходов квопросу организации процессов реинжиниринга. В даннойисследовательской работе применяется методическая база по регламентациистадий реинжиниринга бизнес-процессов описанная и разработанная компаниейSAP r3 для использования при внедрении их информационных решений вкомпаниях.
Данная методология существенно была упрощена для применения вкомпаниях малого бизнеса, в виду приведенных ранее особенностей компаниймалого и микро бизнеса. Из процесса реинжиниринга были исключены такиестадии, как: отбор бизнес-процессов для реинжиниринга, бенчмаркинг и другие.Однако в общем виде этапы методологии соблюдены согласно предлагаемойметодической базе. Методология реинжиниринга бизнес-процессов заключается впоэтапном моделировании существующей ситуации в организации: модель «как61есть», моделировании оптимальной схемы бизнес- процессов: модель «какдолжно быть» и составлении плана перехода от первой модели управления ковторой [24,39].На первом этапе необходимо описать текущую ситуацию на маломпредприятии, что реализуется путем построения:-организационной структуры компании, (пример на рисунке 5.)-ландшафтной схемы бизнес- процессов, протекающих в организации,(пример на рисунке 6.)В случае с крупными корпорациями могут рассматриваться отдельныебизнес-процессы, и они отбираются для реинжиниринга на следующем этапе,однакодлямалыхорганизацийцелесообразнорассматриватьиперепроектировать весь ландшафт существующих процессов в организации.Изменение протекающие в организационной структуре бизнеса являютсяинновационнойдеятельностьюдлякомпаниймалогобизнесаиклассифицируются как организационные инновации [80].Следующим этапом проводится анализ внешнейсреды: рыночнойконъюнктуры, данных о конкурентной среде.
На основе проведенного анализаформулируется новая организационная стратегия для компании применимая всложившейся ситуации [32]. Выражением сформулированных идей может статьстратегическая карта предприятия – пример на рисунке представленном далее.Основой для составления стратегической карты должны стать описанные испроектированные ранее миссия, видение, стратегия компании, с учетомтребований к сервисам.Для каждого объекта стратегической карты необходимо определитьпоказатель,которыйбудетотражатькачественныеиликоличественныехарактеристики.
Наличие системы показателей гарантирует качественную оценкудостижимости стратегического результата. В теории стратегического управлениясуществуетрядразработанныхстратегических карт [76].примеровпостроенияиформирования62Для проведения анализа текущих моделей необходимо подготовитьопорные документы и базис, на котором будет выстроен последующий анализ.Руководство компании должно подготовить следующие элементы:-эталонная модель – выбирается из существующих и общепринятыхпрактик, (пример на рисунке 7 – эталонная модель Портера – цепочка приращениястоимости) [22,34],-стратегическая карта предприятия (пример на рисунке 8).Генеральный директорРуководительдепартаментаСотрудникдепартаментаСотрудникдепартаментаРуководительдепартаментаСотрудникдепартаментаСотрудникдепартаментаРуководительдепартаментаСотрудникдепартаментаСотрудникдепартаментаРуководительдепартаментаСотрудникдепартаментаРисунок 5 – Пример организационной структуры компанииРисунок 6 – Пример ландшафтной схемы бизнес процессов в организации63Рисунок 7 – Эталонная модель Портера – цепочка приращения стоимостиСтратегическая карта предприятияВнутренниебизнеспроцессыВнешниебизнеспроцессыклиентыфинансыРост прибылиУвеличение количестваклиентовСохранение клиентскойбазыСокращение издержекПривлечение клиентовПовышениеудовлетворенностиклиентовПредоставление сервисовклиентам (безрекламаций)Повышение качествасервисовОптимизация издержекПовышение квалификацииперсоналаРисунок 8 – Стратегическая карта предприятияСледующим этапом проводится комплексный анализ построенной модели«как есть».
Ключевой принцип анализа базируется на сравнивании соответствиястратегическим целям и необходимым операционным процессам бизнеспроцессов предприятия [85]. На основе проводимого анализа строится модель«как должно быть», с учетом соответствия бизнес-процессов целям илифункциональным задачам предприятия. В случае не соответствия бизнес-процесспризнаётся избыточным и не переносится в модель следующего уровня.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
