Совершенствование информационных технологий как фактор повышения конкурентоспособности фирм (1142751), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Клейтон Кристенсен (Clayton M.Christensen) [21] предложил модель «подрывных инноваций» — инноваций,которые создают новые качества товаров и услуг, важные для потребителя, астарые товары делают ненужными и неконкурентоспособными. Фактически речьидетобочереднойразрушения»,реинкарнациипереведенноговшумпетерианскогосферупрактического«созидательногоменеджментаисоответствующего выбора конкурентных стратегий.В ИТ примером такой инновации может стать электронная почта, которая«подорвала», сделав ненужной, традиционную почту. От подрывных инновацийобщее производство может сокращаться, в том случае, если новый рынокиспользует значительно меньше ресурсов, чем существующий.
Такие инновацииназывают закрывающими.Г. Хэмел и К. Прахалад для получения конкурентных преимуществ35предложили [53] сместить фокус с товаров на «ключевые компетенции» компании.Отталкиваясь от них, фирма может предвидеть изменения в отрасли, а не простоприспосабливаться к ним. Залог успеха при таком подходе - не товары, аэффективное использование ключевых компетенций. Предложенный авторамипринцип базовой функциональности (иллюстрируемый классическим примером отом, что потребитель, в конечном счете, хочет получить дырки в стене, а не сверладля их создания), нацеливает фирмы на результат, а не процесс илихарактеристики.
И лидером на рынке станет та компания, которая увидит этопервой. В традиционных же отраслях товары зачастую производятся «поинерции» - без оглядки на нужды и желания клиентов – хотя ИТ и создали многоканалов взаимодействия с покупателем.Информационные технологии позволяют усиливать конкурентоспособность,создавая связи не только внутри фирм или между фирмами/отраслями, но иустанавливая взаимодействие с важной конкурентной силой – потребителями.К.К.
Прахалад и В. Рамасвами (а за ними А. Сливотски и К. Грёнроос) вообщеутверждают [29], что различия меду фирмой и потребителем стираются, а их ролисливаются воедино, а значит, источники ценности товаров и услуг меняются.Ценность, говорят авторы, уже не так привязана к самим товарам и услугам,производимым фирмами. Она все в большей степени создается компаниейсовместно (co-creation) с потребителем. Авторы предлагают отклониться оттрадиционных способов восприятия, мышления и действия.
Предприятиятрадиционно подразделяются на два типа: «бизнес-бизнес» (В2В) и «бизнеспотребитель» (В2С), причем «бизнес» всегда стоит на первом месте и доминируеториентации на фирму. Однако в современном мире многим фирмам приходитсяотталкиваться от желаний клиента, выстраивая новую модель - «потребительбизнес-потребитель» (С2В2С).Процесс совместного создания ценности включает следующие ключевыесоставные блоки: диалог, доступ, оценку риска и прозрачность, которыеобозначаются аббревиатурой DART (dialogue, access, risk assessment, transparency).36Диалог означает интерактивность, активное общение и стремление кдействию с обеих сторон. Он направлен на изучение ощущений и чувств людей,распознание эмоционального, социального и культурного контекстов их действий(чтоониищут?почему?).Диалогподразумеваетсовместноеизучениепотребностей клиента и связь между равноправными сторонами, пытающимисяудовлетворить эту потребности, а не навязывание имеющегося товара.
Этотважный элемент роста конкурентоспособности нереализуем в современныхусловиях без информационных технологий: сайты, порталы, опросы, программылояльности, интернет-магазины, онлайн консультанты и др. Особенно этот блокважен для традиционных отраслей, фирмы которых, производя из года в год однуи ту же продукцию, часто вообще забывают о мнении своих клиентов.Понятие «доступ» необходимо отличать от понятия «право собственности».Вовсе не нужно владеть чем-то, чтобы иметь доступ к впечатлениям.
Доступможет создавать новые возможности как на развивающихся рынках, так и на ужесложившихся.Управлениевпечатлениямипотребителейоченьважныйинструмент дифференциации продукта. Потребителя уже недостаточно простопроинформировать, он получает смесь информации (information) и развлечений(entertainment) – infotainment. Информационные технологии позволяют фирмамсоздать целое шоу, ролик, игру или интерактивный фильм, направленный напродвижение товара или услуги.Под риском в данном случае подразумевается вероятность ущербапотребителю. Под прозрачностью подразумевается неспособность фирм скрыватьданные о ценах, расходах и нормах прибыли. И по мере того как информация опродуктах, технологиях и бизнес-системах становится все доступнее, возникаетвсе большая необходимость в создании новых уровней прозрачности. Сиспользованием ИТ цену товара можно сравнить с десятками других предложенийне сходя с места, тут же прочитать отзывы покупателей, узнать о недостатках идостоинствах, а при желании заказать и оплатить.Пока далеко не все фирмы традиционных отраслей готовы использовать37подобную модель.
Причины кроются как в устаревших бизнес-процессахкомпаний, так и недостатке информационной инфраструктуры, необходимой длясоздания эффективных коммуникаций с потребителями и конкурентами, которыев свою очередь являются частью общего контекста создания инноваций. Но иотгораживаться от происходящих изменений нельзя.
Не создавая должные уровнипрозрачности, не выстраивая диалог с потребителем, фирмы на традиционныхрынках рискуют потерять своих клиентов, которые просто переключатся натовары и услуги с большей для них потребительской ценностью.Стратегия «алых» океанов, в определенном смысле проще стратегииокеанов «голубых», т.к. не требует нестандартных, инновационных бизнесрешений. Вероятно поэтому она, несмотря на рекомендации теории, преобладаетв повседневной практике компаний. Но она неизбежно ведет к усилениюпротивоборства, так как осуществляется не в свободных, а в занятых рыночныхнишах.
Не случайно, сам язык компаний густо насыщен военными терминами:директора - «офицеры» (Chief Executive Officers), штаб-квартира (Headquarters),служащие (Troops) в «военной» форме (dress code) работают с клиентами на«передовой» (Front Line, Front Office).Чтобы сегодня добиться успеха в «алых» океанах, фирмы должныориентироваться на конкурентов и атаковать их в самые слабые места [35].Многие современные компании придерживаются именно такой стратегии.Несмотря на то, что сегодня на покупателей ориентируются уже все компании,знание того, что хотят люди,не слишком помогает фирме, если этупотребность уже обслуживает десяток других компаний.
Проблема Hyundai иKia не в покупателях. Ее проблема - в Volkswagen и Ford. То же самое можносказать о фабриках Красный Октябрь (Объединенные кондитеры), Коркунов иNestle, или о Вимм-Билль-Данн, Danone-Юнимилк и Лебедянский молочныйзавод.В «алых» океанах всегда самое важное – быть на шаг впереди конкурентов.«Алые» океаны никогда не утратят своего значения, они не могут исчезнуть,38посколькупотреблениеобладаетсущественнойинерционностьюиликонсервативностью. Многое из того, что пользуется спросом сегодня, будетпользоваться им и через год, и через десять лет. Однако, когда предложениеначинает превышать спрос в самых разных отраслях, бороться за долю рынка хотьи необходимо, но уже недостаточно для того, чтобы поддерживать устойчивыйрост. Чтобы получать новые прибыли и возможность дальнейшего развития, имнеобходимо выйти за рамки конкуренции, то есть создать уникальные рыночныепространства, где не будет конкурентов.
Последнее, однако, равносильно, стольсложной для традиционных отраслей, смене стратегии, переходу в «голубые»океаны.Обратим внимание на то, что описанные нами в параграфе 1.2 основныестратегические подходы ориентированы преимущественно на конкуренцию в«алых» океанах.
Проведенный М. Портером анализ лежащей в основе отраслиэкономической структуры, выбора стратегической позиции – низкие издержки,дифференциация или фокус – все это уже практически перешло в категориюклассических подходов конкуренции на насыщенных рынках (= в «алых»океанах).Хотя «голубые» океаны возможны везде, в том числе и в традиционныхотраслях, именно там, особенно в России, фирмам тяжело перейти на новыерельсы.
Однако создание именно «голубых» океанов для многих из них – этоединственный путь увеличить свою конкурентоспособность и сохранить своипозиции на рынке. Создание соответствующей информационной среды инаправления мышления в фирме – необходимое для этого условие.Поддержание связей с другими (высокотехнологичными) отраслями,которые могут стать донорами инноваций (например, новейшие материалы длятекстильной промышленности, позволяющие ей сделать качественный рывок) –важнаясоставляющая,реализоватькоторуюпозволяютсовременныеинформационные и коммуникационные технологии.
Всплеск инноваций «настыке» традиционных и новейших отраслей характерная черта последнего39десятилетия. Подобные примеры в области транспорта, механики и т.д. будутрассмотрены в Главе 3. Хотя, конечно же, новый рынок («голубой» океан) это невсегда заимствование из высоких технологий.Иными словами, принципиальный вывод состоит в том, что в современныхусловияхрадикальноенаращиваниеконкурентоспособностидажевтрадиционных отраслях – несмотря на низкий уровень НИОКР! – прямо зависитот инноваций.
Высокие технологии и, в частности, ИТ-сектор преобразуютдругие, более традиционные секторы экономики, давая фирмам возможностьсделать рывок в конкурентной борьбе. От такой совместной деятельностивыигрываютнетолькоакцепторыинноваций,ноидоноры–высокотехнологичные, НИОКР-интенсивные разработчики.Выводы по главе 1В зарубежной и отечественной научной литературе основной (такназываемый структурный) подход к определению понятия конкуренция трактуетего как описание такого состояния рынка, при котором обеспечивается свободноефункционирование рыночных механизмов. Именно в этом ключе выдержанытеории совершенной и несовершенной конкуренции, составляющие, как известно,теоретический и методологический стержень всей микроэкономической теории.
Вто же время другая ветвь литературы (поведенческий подход) рассматриваетконкуренцию как процесс соперничества фирм. Акцент делается на конкурентныхпреимуществах фирмы, а конкурентоспособность трактуется как результатдействий, усиливающих позиции фирмы на рынке.Особую популярность и распространение поведенческий подход кконкуренции получил применительно к тем секторам экономики, где вопросконкуренции всегда стоял очень остро – применительно к зрелым, ужесложившимся, традиционным отраслям.Наиболее часто складывающаясяситуация там – так называемые, «алые» океаны.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
