Совершенствование информационных технологий как фактор повышения конкурентоспособности фирм (1142751), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Декларации от таможенных до налоговых подаются вэлектронном виде, обращения принимаются через «Электронное правительство»23или «Портал государственных услуг», даже получить госзаказ теперь можно черезофициальный сайт госзакупок.Угроза появления новыхконкурентовГлобализацияСпособностьпоставщиковторговатьсяИнтенсивностьконкуренции в отраслиЦифровизация(новыетехнологии)Регулирование/дерегуляция*СпособностьпокупателейторговатьсяМентальныеМоделиУгроза появления товаров– субститутов* - Дерегуляция - отмена регулирования, контроля, например, отмена мер,сдерживающих свободную конкуренцию на рынках.Источник: составлено автором по Филонович, С.Р. Программа DBA.
/ С. Р.Филонович, Г.Н. Константинов, И.В. Липсиц. – М.: Высшая школа экономики,Высшая школа менеджмента. - 2007. – С. 109.Рисунок 3 - Расширенная модель анализа отраслиВнедрение в окружающий нас мир новых компьютерных (цифровых)технологий–цифровизация–стимулируетсябольшимколичествомразработчиков, интеграторов и поставщиков электроники и программногообеспечения.
Фирмы уже не могут игнорировать наличие у своих клиентовсмартфонов, доступа в интернет. Также они не могут не замечать внедрение24программных продуктов своими конкурентами. Цифровые технологии настолькошироко и глубоко проникли в нашу жизнь, что наряду с хорошо всем знакомымкоэффициентом интеллекта (англ. IQ — intelligence quotient) и немногим менееизвестным коэффициентом эмоционального интеллекта (англ. EQ – emotionalquotient), понятием, которое характеризует способность человека осознаватьэмоции, испытывать их и управлять ими так, чтобы содействовать мышлению, всечаще встречается понятие коэффициентом цифрового интеллекта (англ.
DQ digital quotient). Далеко не все люди могут одинаково легко управляться ссовременными стандартными цифровыми устройствами, извлекая максимумвозможной для себя информации и эффективно обрабатывая ее. Причем этоткоэффициент может быть применен как по отношению к конкретному человеку,так и к целой компании: насколько четко определена долгосрочная стратегиявнедрения ИТ, как хорошо она выполняется, развита ли технологическаяинфраструктура.Еще один важный фактор – это ментальные модели.
Если мышлениесотрудников направлено на создание нового, поиск разработок вовне и ихадаптацию, то это становится серьезным конкурентным преимуществом всравнении с косным мышлением консервативных фирм. В развитии такихментальных моделей ИТ также могут помочь. В их арсенале корпоративныепорталы, выстраивающие внутри офиса целую социальную сеть, котораясближает и направляет сотрудников, иногда превращая их даже в «адептов»бренда своей фирмы.
Фанатично преданные люди – тоже конкурентноепреимущество, а мышление - важная сила в конкурентной среде. Свободы,креативности, мотивации на достижение целей фирмы и т.п. ментальным моделямдобавляет свобода перемещения, обеспечить которую помогает «мобильныйофис». Все что нужно для работы (электронная почта, телефон, факс, компьютер)теперь можно носить с собой и использовать в любом месте, например, дома илина отдыхе. Одновременно и служебная деятельность «одомашнивается»: на работув качестве оборудования можно принести и свое личное устройство - BYOD (bring25your own device) – так комфортнее и привычнее.
В рамках новейших ментальныхмоделей жизнь и работа сливаются воедино.Все эти силы могут также взаимодействовать между собой. Цифровизация,проникла во все остальные конкурентные силы. Глобализация создала длямногих традиционных отраслей общий источник поставщиков – Китай. Намногих традиционных рынках (например, оптовой и розничной торговли)возникли дешевые, похожие друг на друга, не всегда высокого качества товары.Как уже говорилось, ключ к увеличению конкурентоспособности находитсяв различной способности фирм взаимодействовать с конкурентными силами.Цифровизация в первую очередь коснулась высокотехнологичных отраслей,затронула сферы государственных услуг, медицины. Фирмы же традиционныхотраслей реагируют по-разному: в некоторых ресторанах уже есть меню напланшетных компьютерах, официанты одним касанием размещают заказы накухне; столь же быстро можно получить чек, или сводку по работе всехресторанов для руководства компании.
Кто-то, напротив, до сих пор работает постаринке и, более того, считает новшества несовместимыми с атмосферойпраздника чревоугодия (которой, например, вовсе не вредит разумное подлительности ожидание заказа).Столь же неравномерно восприняты цифровые технологии и в образовании.В то время, когда даже частные репетиторы преподают иностранный язык черезпопулярные программы связи (такие как Skype), находясь за тысячи километровот студента, многие крупные учебные заведения неохотно внедряют мультимедиа,порталы или технологию MOOC (Massive open online course - Массовый открытыйонлайн-курс).Каждая фирма, взаимодействуя со структурой отрасли, с теми силами, окоторых говорилось выше, будет обладать уникальными преимуществами и стольжеиндивидуальнымислабымисторонами.Вобщемвидеуспешностьформулирования конкурентной стратегии определяется рассмотрением четырехключевых факторов, представленных на рисунке 4.26Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники – все это«агенты влияния» для компаний отрасли, которые могут быть более или менеевлиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств.
Конкуренция поПортеру в таком широком смысле может быть определена как расширенноесоперничество – соперничество не только между фирмами отрасли, но и междувсеми вовлеченными субъектами.Преимуществаи слабостикомпанииФакторы,внутренние поотношениюк компанииИндивидуальныеценности ключевыхисполнителейВозможностиИ угрозы для отрасли(экономические итехнические)КонкурентнаястратегияФакторы,внешние поотношениюк компанииШирокиесоциальныеожиданияИсточник: составлено автором по Портер, М. Конкурентная стратегия. / М.Портер – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
– С. 28.Рисунок 4 - Контекст формулирования конкурентной стратегииОбратим внимание на то, что в последнее время все больше говорят орасширенном сотрудничестве, считая, что необходимо фокусироваться не наборьбе с конкурентами, а на удовлетворенности потребителей: ведь именно онаявляется той силой, которая влияет на успех на рынке и усиливает конкурентныепреимущества. А другие компании, работающие в отрасли можно рассматриватькак партнеров по развитию рынка. Благо современные условия способствуюттакому видению. С помощью ИТ информация становится доступнее, акоммуникации проще. Как следствие, прозрачными и гибкими становятся дажесамые косные рынки.Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучшихпоказателей по сравнению с другими фирмами отрасли Портер выделяет27следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода.1. Абсолютное лидерство в издержках2.
Дифференциация3. ФокусированиеРисунок 5 представляет расширенный набор базовых стратегий.Источник: Портер, М. Конкурентная стратегия. / М. Портер – М.: Альпина БизнесБукс, 2007. – С. 369.Рисунок 5 - Базовые типы конкурентных стратегийКак уже говорилось, возможности всех этих стратегий, несмотря на своюпопулярность, сильно ограничены в развитых традиционных отраслях. Всефирмы-участницы рынка имеют широкий, но схожий, ассортимент продукции,снижающий возможности для дифференциации. Региональные кондитерскиефабрики, например, имеют в своем прайс-листе до нескольких сотен видовпеченья, при этом мало отличимых друг от друга. Стратегия низких издержектакже малоэффективна, ведь традиционные продукты и так значительно уступаютв стоимости высокотехнологичным. Продукт, который на полке магазина стоит 10рублей не имеет потенциала для качественного сокращения цены.
К тому же этотолько снизит интерес всех участников сбытовой цепи в независимости отколичества продаваемых единиц продукта. Новых географических рынков иновых ниш на рынках для этих фирм также практически не осталось.Информационные же технологии позволяют сделать более эффективными нетолько базовые конкурентные стратегии за счет оптимизации существующих28бизнес-процессов, но и перейти к стратегиям новых типов.1.2 Современные тенденции в поведенческих подходах кконкуренцииКонцепции М.
Портера не являются единственными, выстроенными врамках парадигмы поведенческого («деятельного») подхода к конкуренции. Нанаш взгляд, во многом взаимодополняющими к описанным выше подходам, вбольшей степени ориентированным на борьбу на существующих рынках,являются подходы, которые можно объединить словами «поиск и созданиенового». Они включают стимулирование инноваций внутри компании за счетразвития соответствующего, креативного, мышления, создания внутри фирмыатмосферы, способствующей поиску и внедрению новых идей. Подобный «духноваторства» смело можно назвать конкурентным преимуществом. «Созданиенового» может вывести фирму на новый уровень - позволит создать ей новый, ещеникем не занятый, рынок. Насколько проще стать конкурентоспособным, если вконкурентную борьбу не обязательно вступать вообще.Особенно значимы такие подходы для фирм традиционных отраслейэкономики, работа в которых зачастую построена достаточно консервативно.Инертное построение бизнес-процессов ведет также и к замедленному внедрениюинформационныхигнорированию.технологий,Хотяаиногдаинформационныеикпрактическитехнологиинеполномутолькоихявляютсясоставляющей инновационных товаров и услуг, но также могут помочь иформированию внутри фирмы соответствующей среды, направленной на поискновых решений,Важным фактором повышения конкурентоспособности и, более того, однойиз целей существования организации является удовлетворенность потребителя,29которая, как известно, зависит от соотношения ценности продукции и еестоимости.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
