Развитие системы управления интеллектуальной собственностью в высокотехнологичных холдингах (1142691), страница 19

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 19)

Ее решение может иметь своиособенности в зависимости от конкретного случая, однако общий сценарийразвития процесса будет сохраняться.1213.2 Проектирование структурных подразделенийуправленческой службыПроектированиеобъединениепозицийструктурных(группирование)службыуправленияподразделенийспроектированныхинтеллектуальнойранеепредполагаетдолжностныхсобственностьювсамостоятельные организационные единицы – департаменты, управления,отделыилаборатории.Помимонепосредственногоформированияструктурных подразделений проектируемой системы управления такоеобъединение привносит в систему координационный механизм надзора ипрямого регулирования [28, 49]. Следовательно, объединение должностныхпозиций в структурные подразделения укрепляет контроль над всемиорганизационными единицами и должностными позициями.С другой стороны, структурные подразделения и должностные позицииподлежащей совершенствованию системы управления будут работать надрешением общих задач, используя при этом общие ресурсы (помещения,оборудование, бюджет) и измеряя результативность и эффективность своейработы одинаковыми показателями.

Это будет побуждать их к координациисвоих действий посредством механизма взаимного согласования. Такимобразом, ключевые связи между структурными подразделениями, которыенеобходимо установить в рамках рассматриваемого этапа проектирования,будут двух основных типов: контролирующие (полномочия, принуждение,подчиненность) или латеральные (влияние, координация, содействие).Латеральные связи преимущественно горизонтальны. Они дополняютизначально вертикально-интегрированную структуру системы управленияинтеллектуальной собственностью холдинга и укрепляют ее. При этом могутвводиться связующие должностные позиции, формироваться постоянныекомитеты или использоваться матричные построения.122Согласнотеорииорганизационногодизайна,группированиедолжностных позиций в организационные единицы можно проводить пошести базовым критериям-признакам [28, 49]:1) знаниям, навыкам и умениям,2) процессам и функциям,3) времени деловой активности,4) выпускаемой продукции/предоставляемым услугам,5) клиентам (покупателям),6) территориальному позиционированию.В некоторых случаях перечисленные шесть критериев интегрируются вдва агрегированных критерия: функциональный (объединяет первые трилокальных критерия) и рыночный (объединяет последующие три локальныхкритерия).Мы выбрали первые два критерия-признака для проектированияструктурныхподразделенийсистемыуправленияинтеллектуальнойсобственностью.

Это означает, что группирование выделенных ранеедолжностных позиций в организационные единицы осуществлялись познаниям, навыкам и умениям, с одной стороны, и по реализуемым процессам– с другой. В результате пришли к выводу, что в рамках службы управленияинтеллектуальной собственностью на первых порах будет достаточно 5структурных подразделений, представленных на рисунке 3.1: отделмаркетинга, отдел координации НИОКР, торговый отдел, патентный отдел иотдел сопровождения лицензионных договоров. Коротко остановимся нафундаментальном предназначении каждого из них.Отдел маркетинга призван стать базой постоянной дислокациимаркетологов.

Причем в нем должны уживаться и совместно работатьмаркетологиразличнойфункциональнойориентации:маркетологипотребностей и маркетологи возможностей.Основныеусилиямаркетологовпотребностейнаправленывсеобъемлемое изучение отраслевых рынков, на которых реализуют своюна123РуководительслужбыОтделкоординацииНИОКРОтделмаркетингаОтделсопровождениядоговоровПатентныйотделТорговыйотделУсловные обозначения:– отношения подчиненности,– последовательность функциональной активности,– латеральные связи.Источник: составлено автором.Рисунок 3.1 – Организационная структура службы УИСпродукцию предприятия холдинга, и выявление текущих нужд егоучастников в новых товарах и услугах. Основная трудность их работызаключается в том, что участники рынка еще «в глаза не видели» новуюпродукцию и не отдают отчета в том, что у них уже сформироваласьустойчивая потребность в ее приобретении.

Помочь им в этом и призванымаркетологипотребностей.Наязыкесовременнойэпистемологииотмеченный функционал можно зафиксировать следующим образом:124маркетологи потребностей должны так исследовать рынок, чтобы побудитьего членов раскрыть свои внутренние ожидания, а затем записать их в форметребований к новой продукции/услуге. По существу, здесь идет речь оформализации неформализованных знаний (ожиданий) исследуемого рынкаи предъявлении его требований в формализованном виде. Чаще всего этитребования приобретают форму организационного намерения к созданиюобраза новой продукции/услуги.Процесстрансформацииформализованныетребованиянеформализованныхосуществляетсяожиданийпосредствомвучастиямаркетолога в ярмарках и выставках, проведения бесед и дискуссий,изучения чужих достижений и обмена опытом. В результате глубокогопогружения в рыночную тематику маркетолог со временем начинаетпонимать сам рынок, традиции производства его продукции, спецификупотребления последней и максимально открывается для восприятиянеформализованных потребностей среды.

Если при этом он еще обладаетталантом экстернализации этих потребностей посредством вербализациисобственных ощущений [45, 48, 55], то он несомненно может заниматьдолжностную позицию маркетолога потребностей и успешно исследоватьотраслевые рынки холдинга.Усилиямаркетологоввозможностей,напротив,направленынаизучение достигнутого уровня научно-технического развития холдинга(отрасли, национальной экономики, человеческой цивилизации) и оценку еговозможностей в деле разработки и производства затребованной рынкомновойпродукции/услуги.Онисоизмеряютееидеальныйобраз,сформированный коллегами первого профиля, с текущими возможностямихолдинга по его практическому воплощению.

При этом маркетологивозможностей комбинируют формализованные знания, почерпнутые издоступных баз знаний – собственные наработки холдинга, достижениядругих хозяйствующих субъектов, полезные модели, патенты, авторскиесвидетельства – и пытаются сформировать концептуальную модель новой125продукции/услугивсоответствиистребованиями,заложеннымиворганизационное намерение. В результате комбинирования должнымобразом упорядочиваются имеющиеся формализованные знания, ониприобретают системный вид и выступают основанием для подготовкизаключениямаркетинговогоотделаотносительновозможности/невозможности производства новой продукции/услуги на базенаучно-технологическихипроизводственно-техническихмощностейхолдинга. Когда знаний, содержащихся в перечисленных выше источниках,окажется недостаточно для формирования конкурентной модели новойпродукции/услуги, маркетологи возможностей прибегают к использованиюметафор и аналогий [55].

Последние способны существенно усилить ихсозидательные возможности.Что касается границ профессиональной активности сотрудников отделамаркетинга, то они охватывают две первые стадии жизненного цикла ОИС –маркетинговые и патентные исследования – и вплотную примыкают к стадииНИОКР.Включение отдела координации научно-исследовательских и опытноконструкторских работ в состав службы управления интеллектуальнойсобственностью выглядит на первый взгляд нелогично. Ведь научныеподразделения в составе различных хозяйствующих субъектов существуютдавно. Особо широкое развитие они получили во времена расцвета научнопроизводственныхобъединений(НПО),асначаломрыночныхпреобразований почти без потерь перешли в холдинговые структуры,которые образовались на базе НПО.

За весь период параллельногосуществования науки и производства выработались рациональные (если неоптимальные)отработалисьорганизационныепроцедурыподразделениямииихструктурынаучныхвзаимодействияадминистративнымисподразделений,производственнымиорганами,установилисьдокументопотоки, сложились формы и проторились пути выхода во126внешнюю среду.Возникает вопрос относительно целесообразностиизменения того, что давно отлажено и хорошо работает.В поиске ответа на поставленный вопрос необходимо учестьследующие моменты:поменялисьусловия–возникланасущнаянеобходимостьпостоянно соизмерять затраты с результатами – и надо таким образоморганизовать управление НИОКР, чтобы с большой долей вероятностигарантировать получение коммерческого результата, и чтобы поступления отего реализации покрыли издержки разработки;появилось осознанное желание поменять соотношение междуфундаментальными и прикладными исследованиями в пользу последних,дабы не распылять имеющийся научный потенциал и сфокусировать его наконкретных стратегических направлениях национальной экономики;границыинновационногопрофессиональныхпроцессанастолькоинтересовмежду«размылись»,участникамиперекрываютсяиинтегрируются (например круг профессиональных интересов маркетолога инаучного сотрудника), что с целью надлежащей координации работцелесообразно держать их в поле зрения одного менеджера.Анализ опыта организации НИОКР в холдинговых компаниях ведущихэкономик мира показал, что в подавляющем большинстве из них вопросынаучных исследований и инновационного развития находятся в веденииодной управленческой службы [12, 26, 55, 60].Поскольку слишком резкие преобразования в организационномуправлении холдинговыми структурами могут привести к нежелательнымрезультатам, в настоящей работе предложен компромиссный вариант:научныеподразделения холдинга оставить без изменений, а в отделекоординации НИОКР службы управления интеллектуальной собственностьюхолдингасконцентрироватьнаучныхсотрудников,которыебудутделегироваться в научные и конструкторские подразделения в качестверуководителей проектов.

Такое нововведение позволит надлежащим образом127организовать обучение руководителей проектов современным методаморганизацииНИОКР,соднойстороны,иобеспечитпостояннуюнацеленность процессов научных исследований и конструкторских работ наполучение коммерческого результата – с другой. При этом подразумевается,что кадровое наполнение данного отдела будет осуществляться совместно сруководителями научных, проектных и конструкторских подразделений.Более того, для обновления его кадрового состава можно предусмотретьпериодическую ротацию кадров между отделом координации НИОКР инаучно-конструкторскими подразделениями холдинга.Функционал торгового отдела службы управления интеллектуальнойсобственностью будет концентрироваться вокруг процессов приобретения ипродажи лицензий на новшества. В силу специфики объекта купли-продажи– в рамках лицензионного договора экономические элементы (изобретения,открытия, полезные модели, технико-технологические знания и другиеновшества) тесно переплетены с правовыми артефактами (патенты,авторские права, свидетельства) – торговые операции на лицензионномрынке приобретают особый характер.

Характеристики

Список файлов диссертации