Моделирование стратегии организационного развития инновационного предприятия (1142483), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Однако Нонаки и Такеучи [27] создалимодель «Из центра вверх – вниз», где центральную роль играют менеджерысреднего звена. Эта модель охватывает широкий спектр организаций, нотолько ограничена иерархической структурой организации. В такихинновационных компаниях как Google и BCG создана более плоскаяуправленческая структура, направленная на развитие творчества путемсокращения бюрократизма. В таких организациях явного центра накоплениязнаний нет, компания через миссию, видение, корпоративную структуру истратегию должна выработать систему мотивации для менеджеров испециалистов всех уровней, и всех функциональных областей компании длянакопления,распределения,анализаиприменениянакопленногоинтеллектуального капитала.Б.З.
Мильнер в одной из своих научных публикаций «Концепцияуправления знаниями в современных организациях» [64] затрагивает теснуювзаимосвязь между корпоративной культурой организации и проблемой всфере накопления и распределения знаний. Человеческий фактор, а именноценности, уровень и качество связей между подразделениями, внутренняямотивация сотрудников играет важнейшую роль в построении даннойсистемы.53Источник: составлено автором на основе [90].Рисунок 1.14 - Кривая опытаНагляднее и прямолинейнее связь накопленных знаний и издержек припроизводстве продукции выявили специалисты Boston Consulting Group,которые вывели «Кривую опыта», изображенную на рисунке 1.14.
Данныйграфик иллюстрирует, что чем больше однотипного продукта производиткомпания, тем дешевле обходится каждое последующее изделие, т.к. за времяпроизводства компания накопит опыт, отладит все бизнес-процессы иприменит ряд других оптимизационных решений. Данный подход являетсяключевым при оценке матрицы нормативных инвестиций в мероприятияорганизационного развития, речь о которой пойдет в 3 главе. Идентифицируеми упорядочим факторы, оказывающие влияние на кривую опыта и на угол еенаклона, для дальнейшего использования их при моделировании:1. эффект индивидуального и группового обучения сотрудников;2. оптимизация бизнес-процессов;3. оптимизация организационной культуры;4.
внедрение и оптимизация информационных систем;5. налаживание эффективности системы планирования (управлениекачеством, применение концепции «Точно вовремя»);6. налаживание мер по контролю производственного процесса ипроцесса закупок;547. улучшение методов организации труда;8. улучшение координации всех процессов при производстве;9. внедрениесистемпоконтролюисправностииремонтуоборудования;10. повышения качества логистики и управления складом;11. совершенствование продукции при получении обратной связи отрынка;12. повышениепроизводительноститрудазасчетмногократноповторяющихся операций;13. повышение экономности расходования материалов;14. сокращение объемов отходов от основного производства;15. внедрение новых производственных процессов;16.
уменьшение потребления электроэнергии;17. использование новых производственных технологий;18. использование и адаптация знаний, полученных при производстведругих продуктов;19. совершенствование конструкции продукта и его сборочногоалгоритма;20. сокращение числа дорогостоящих деталей в конечном продукте;21. стандартизация деталей с другими продуктами компании;22. снижение количества изменений в изделии;23. повышение числа многократно повторяющихся процессов;24. оптимизацияразмеровпартийприповышениикачествадистрибуции;25. улучшение оснащения рабочих мест;26.
оптимизация загрузки оборудования;27. оптимизация размещения оборудования.Инновационная компания постоянно внедряет новые продукты имодернизирует существующие, согласно концепции постоянных вложений внаучную деятельность инновационной компании, рассмотренной ранее. Такая55многопродуктовость усилит роль знаний, которые должны максимальнобыстро перераспределяться между продуктовыми «цехами» для увеличениянаклона «кривой опыта».
Кроме того, другой важной составляющей частьюэтогопроцессаявляетсябережливоеиспользованиесуществующегооборудования и технологий. Разработав новый продукт, компания не должнасписывать существующее оборудование и закупать абсолютно новое для егопроизводства. Менеджеры компании должны максимально доамортизироватьсуществующее оборудование и максимально окупить его. Эта сложнейшаяпроблема для современных компаний, ее решение требует усилий всехфункциональных подразделений и особенно тесную интеграцию научного,производственного и маркетингового блоков. Ведь циклы разработки НИОКР,циклы эксплуатации оборудования и циклы жизни продукта должны бытьувязаны между собой очень точно.Существует множество практических методик, которые позволяютповысить мотивацию персонала для накопления и распределения знаний.
Какуже отмечалось, именно корпоративная культура и причастность к стратегииразвития и построения долгосрочного конкурентного преимущества являютсяключевыми факторами успеха по повышению эффективности управлениязнаниями. Среди прочих подходов предложим ряд мер, которые позволятулучшить систему управления интеллектуальной собственностью:1) Помочь сотрудникам построить тесные взаимосвязи не тольковнутри функционального блока, но и с людьми из другихфункциональных областей компании, используя корпоративныесоциальные сети и развивая неформальные группы внутрикомпании.2) Внедрить информационную систему накопления знаний и обучитьперсонал использовать ее.
Процесс ввода и поиска данных долженбыть максимально простым и удобным (однако, целостность данныхнеобходимо рассматривать как приоритет).563) Создать в офисе место для стимулирования живого общения междуработниками всех уровней и зон функциональных ответственностей.4) Доводить до всех без исключения сотрудников через лидеров разныхуровней необходимость накапливать знания с четкой взаимосвязьюсо стратегией развития компании.5) Внедрить специальные рабочие часы для сотрудников для работы сознаниями и свободных разговоров.Данныемерыпомогутсотрудникамвидетьполнуюкартинуорганизации и не директивно, а по собственному желанию, улучшатьэффективность бизнес-процессов компании в своей зоне ответственности изодня в день.
Кроме того, это позволит менеджерам разных уровней видетьпривычные зоны ответственности под разными углами (с точки зрения разныхфункциональных зон) и повысит открытость мышления и качествопринимаемых решений.Разработанная «Пирамида» работы со знаниями», изображенная нарисунке 1.15, позволит менеджерам эффективнее работать с каждым уровнеминформации и представляет практический инструмент для реинжинирингабизнес-процессов. В правой части рисунка представлена классическаяпирамида, которая разграничивает такие понятия как данные, информация изнания.
Данные – это просто неструктурированные сведения, полученные изразных источников, зафиксированные на определенном носителе. Данныепригодны для передачи, обработки и проведения анализа над ними.Информация – это организованные и аккумулированные данные для решенииконкретных задач: определенным образом структурированные для проведенияанализасзаданнойцелью.Наосновеинформацииразличныезаинтересованные лица могут принимать решения и делать выводы. Дляразличных групп стейкхолдеров необходима разная структура преобразованияданных в информацию.
Знания – наивысший способ организации информации57– это неоднократно подтвержденная на практике информация, которая можетиспользоваться на длительном промежутке времени для принятия решений.Синтез играет важную роль при переходе от информации к знаниям, онпозволяет избавиться от избыточных и несущественных данных.Затронутая ранее информационная система, которая играет безусловноважную, однако не решающую роль является лишь одним из блоковфундамента эффективной системы управления знаниями. На рисунке 1.15показана область функционального охвата информационной системой,которая предназначена для сбора, анализа и выдачи знаний.Принятие решенийСинтезАнализЗнанияАккумуляцияИнформацияОрганизацияДанныеСборИсточник: составлено автором.Рисунок 1.15 - «Пирамида» управления знаниямиПереходяканализувзаимосвязейиролифункциональныхподразделений предприятия в процессе накопления знаний необходимопривести пример работы такой системы на рисунке 1.16. При возникновениинеобходимоститехническойпомощиупокупателя,бытовойили58компьютерной техники, например, он связывается со службой техническойподдержки компании-производителя или дистрибьютора для полученияконсультации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
