Моделирование стратегии организационного развития инновационного предприятия (1142483), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Дляупрощения восприятия своей концепции М. Портер предложил разделить всеоперации на 2 больших блока: основные виды деятельности по созданиюконечного продукта и поддерживающие виды деятельности (Рисунок 2.1).Основная деятельность компании представляет собой сквозной процесс и76состоит из: закупочной деятельности, операций, дистрибуции, маркетинга ипродаж,атакжеПоддерживающиепредоставлениеактивностиподдерживающихсостоятизпродуктуслуг.общекорпоративнойинфраструктуры, управления человеческими ресурсами, технологическогоразвития и общекорпоративных закупок (в т.ч. капитальных).ОрганизационнаястурктураЗакупкиУправлениечеловеческимиресурсамиОперацииТехнологическоеразвитиеЗакупочнаядеятельностьМаркетинг ипродажиДистрибуцияСервисИсточник: составлено автором на основе рисунка из [28].Рисунок 2.1.
Классическая цепочка М. ПортераПроанализируем классическую модель М. Портера для ее последующейадаптации для современных инновационных компаний, рассматриваемых врамках исследования.1) Закупки включают в себя все виды деятельности, связанные сполучением,транспортировкой,хранениемисвоевременнымиспользованием всех ресурсов, необходимых для осуществленияосновной деятельности компании в соответствии с ее миссией.2) Операции по трансформации ресурсов в готовые продукты/услуги.На современном этапе многие инновационные компании используютсторонние компании для производства своих товаров, доверяяпроизводственный процесс профессионалам, которые внедрили всесовременные концепции операционного менеджмента.
Данныйподходактуален,есликомпаниябольшефокусируетсяна77разработках и, например, маркетинге, развивая творческую среду ворганизации. Предлагаемая в данной работе концепция позволит врамках одной компании развивать как ориентированность наразработки для повышения маржинальности продуктов, так иповышать операционную эффективность, нацеленную на снижениеиздержек при производстве.3) Дистрибуцияпредполагаетуправлениереализациейготовыхпродуктов и/или услуг и выбор каналов продаж. Инновационнаякомпания должна постоянно оценивать эффективность каждогоканала продаж и развивать те из них, которые приносят наибольшийдоход.4) Маркетинг и продажи нацелены на создание целостной программыреализации продукции/услуг через все каналы, выбранные напредыдущем шаге.5) Сервис включает в себя все виды деятельности, направленные наподдержание жизненного цикла продукта, в т.ч. послепродажноеобслуживание.6) Общекорпоративные закупки включают в себя отношения споставщиками ресурсов и комплектующих.
Данные отношенияиграют большую роль в жизни любой организации и должныотвечать требования надежности и долгосрочности.7) Управление человеческими ресурсами. Как уже отмечалось в даннойработе сотрудники – основной актив и движущая сила компании.Управление человеческими ресурсами не должно рассматриватьсярасходной деятельностью организации, все затраты на подбор,адаптацию,обучение,рассматриватькакповышениеинвестициивквалификациинеобходимодолгосрочныепартнерские78отношениясколлективом,которыйдолженподдерживатьреализацию выбранной стратегии развития.8) Технологическое развитие – в инновационную эпоху этот виддеятельности играет очень важную роль в попытке компании достичьустойчивого конкурентного преимущества.
Однако необходиморазделять технологическое развитие, связанное с работой с текущимитехнологиямидляподдержанияэволюционногопроцессасуществующей или перспективной продуктовой линейки компании и«задельные» работы, направленные на создание абсолютно новыхпродуктов, для выхода на новые рынки, а также повышениеэффективности деятельности компании.9) Организационная инфраструктура компании связана прежде всего суправлением бизнес-процессами организации, поиском узких мест,расширением необходимых видов деятельности, эволюцией бизнеспроцессов.Цепочка создания добавленной стоимости Портера является базой дляанализа текущего положения компании и выявления взаимосвязей междувсеми видами деятельности при распределении инвестиций, оценкикорреляции между базовой стратегией компании и фокусе на отдельные видыдеятельности, которые приносят различную добавленную стоимость длякомпании.
Такой анализ позволяет выявить «слабые места» компании инаправить инвестиции в нужном направлении.В силу специфики деятельности инновационных компаний, выявленныхв первой главе и необходимости выработки стратегии развития, основанной нараспределении инвестиций, создана новая концептуальная модель цепочкидобавленной стоимости для инновационных компаний.79Источник: составлено автором.Рисунок 2.2 - Цепочка добавленной стоимости, разработанная дляинновационных предприятийРазработанная модель показана на рисунке 2.2 и представляет собойкомплексный взгляд на важнейшие элементы, как в самой организации, так ив ее внешней среде, а также отражает существенные взаимосвязи,необходимые для успешной конкуренции в условиях глобализации,неопределенности и технологических гонок.80В отличие от классической модели М.
Портера, в концептуальноймодели выделяется четыре уровня процессов:1) Основнойлинейныйпроцесспроизводстваинновационныхпродуктов/услуг.2) Пирамиды важнейших процессов развития инновационной компании:инновационно-технологическая и маркетинговая.3) Поддерживающие общефирменные функции процессы: финансовоэкономическое развитие, информационно-техническое обеспечение,развитие персонала в рамках эволюции организационной структуры.4) Определяющая вектор развития оболочка: миссия, видение, стратегия икорпоративная культура.Данная концепция добавляет постоянную «опережающую» рыноксоставляющую в деятельность организации, т.к.
без данной составляющейинновационнаякомпаниянеможетоставатьсяустойчивоконкурентноспособной в долгосрочном периоде.Углублениемпредложенноймоделиявляетсяфункциональноеразделение технологической и маркетинговых составляющих развитиякомпании:1) Научно-технологическаяиинновационно-производственнаясоставляющие развития. Пирамида в данной области строится наобщекорпоративных закупках, которые обеспечивают эффективноефункционирование всего блока и удовлетворяет все потребноститворческого научного персонала.
Далее находится основнойподдерживающийразработкиссуществующихблокцельюразвитиясозданиятехнологических–научно-исследовательскиеновыхи/илибизнес-процессов,оптимизацииразработкиреволюционных продуктов/услуг для создания научного заделакомпании. Для эффективного управления уже накопленнымизнаниямидолжнауправлениямибытьзнаниямиразработанаданнойиобласти.внедренасистемаВершинойданной81пирамиды является деятельность по управлению персоналом,которая должна поддерживать выбранную стратегию компанииобеспечивая необходимое количество (с заданным качеством)трудовых ресурсов. Деятельность данного блока, как уже отмечалосьв первой главе, должна носить непрерывный характер и бытьувязанной с циклами жизни существующих продуктов и услуг.2) Дистрибуционнаяимаркетинговаясоставляющиеразвития.Пирамида, сформированная над линейными процессами сбытовойсоставляющейинновационнойкомпании,построенапоаналогичному с инновационно-технологическим блоком принципу.В ее основе лежит информация, получаемая методом обратной связис целевой аудиторией и существующими покупателями.
Далеенаходится блок разработки и внедрения маркетинговой стратегиикомпании, в т.ч. выявление существующих и перспективныхосновных покупательных критериев потребителей продуктов/услугкомпании.Какивужерассмотренноминновационно-технологическом блоке, важную роль играют процессы управлениямаркетинговыми знаниями и управления персонала, которыенаходятся на самой вершине.Важным элементом данной схемы является критически важный процесстрансфера знаний между указанными блоками.
Научно-технологическоеразвитие не может функционировать изолированно от накопленной иобработанной маркетинговой информации, т.к. разработанные дорогостоящиепередовые продукты и услуги могут иметь низкий потребительский спрос всвязи с неподготовленностью рынка. Верно и обратное: без знанийсуществующих и перспективных технологий маркетинговые исследованиямогут принять научно-фантастический характер, конструируя «идеальный»продукт, который на современном этапе технологического развития получитьв рамках компании не удастся. В связи с этим основной задачей трансфератехнологий является координация деятельности указанных блоков.82Другими важными модификациями модели для нужд современныхинновационных компаний стали:1) Включение в линейный процесс производства существующихпродуктов/услугблокатехнологическогоразвития(целевыхНИОКР).
Данный процесс нацелен на внедрение продуктовыхинноваций в существующие продукты. Как было предложено вглаве1,данныеинновациизаключаютсявмодификациисуществующих продуктов путем добавления функций, расширениепродуктовых линеек, пере позиционирования продукта. Данный виддеятельностипозволяет«держатьрукунапульсерынка».Технологическое развитие должно соответствовать вектору развитияотрасли для максимизации продаж.2) Разбиение операционной деятельности на производственную исборочнуюдеятельность.Традиционнаясхемасозданиядобавленной стоимости М.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
