Моделирование стратегии организационного развития инновационного предприятия (1142483), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Так обучение персонала, маркетинговые мероприятия иобщекорпоративныевложениятребуютпостоянствавложенийдляустойчивого развития, а вложения в информационную инфраструктуру имеютконечный объем инвестиций. Кроме того, необходимо учитывать, что суммапостоянных вложений должна быть определена исходя из получаемогоэмпирического эффекта от вложений, т.к.
на практике полезность каждогоинвестированного рубля различна, что чаще всего соответствует графикуэкспоненты. Это объясняется фундаментальными положениями, развитыми вмикро- и макроэкономике об убывающей предельной полезности.Эффективностью вложений в рамках данной концепции стратегииорганизационного развития служит обратная связь от рынка – продажи, т.к.расчет показателя ROI (return on investments – возврат инвестиций) повложению в каждую отрасль снижает мультипликативный эффект влиянияинвестиций в одну область на все внутренние факторы повышения продаж.101Во втором пункте второй главы предложена концепция планированияпродаж на основе потребительских характеристик инновационных продуктови подхода к сегментации целевых рынков для разработки сбалансированнойпродуктовой стратегии.Выявленнымпотребительскимхарактеристикампоставленывсоответствия внутренние факторы повышения спроса и разработана модель поихвзаимосвязи.Дляразвитиявнутреннихфакторовпредложеныорганизационные меры, которые позволят позволяют добиться желаемогоуровня продаж и сформировать сбалансированный продуктовый портфель.Также выдвинуты предположения о виде получаемого воздействия наконечныевнутренниефакторывзависимостиоттипавложенияинвестиционных средств в выбранную область.2.3.Организационные изменения как метод реализации стратегииорганизационного развитияВнедряя новую стратегию, особенно ту, которая затрагивает все аспектыдеятельности организации, топ менеджмент должен хорошо понимать то, какорганизация будет функционировать во время проведения этих изменений,какие трудности и риски возможны на этом пути, как их можноконтролировать и управлять процессом проведения организационныхизменений.В первой главе были проанализированы основные положения школтеорий управления и организации.
На современном этапе оба направленияисследований пришли к одному выводу – количество качественных измененийво внешней и внутренней среде, которые требуют постоянных изменений оторганизации, привело к выходу на первый план управления изменениями, какосновного фактора обеспечения устойчивого развития. Согласно подходамсовременных ученых, управление организационными изменениями – этопроцесс перехода организации из одного устойчивого состояния в другое [20].102Необходимо четко разграничить управление проектами в организации,которые могут затрагивать локальные изменения (повышать эффективностьбизнес-процессов),иуправлениеорганизационнымиизменениями.Управление проектами – техническая задача менеджмента, связанная впервую очередь с минимизацией времени проекта, минимизации финансовыхвложений, а также строгое соблюдение технологии внедрения проектов длядостижения максимального уровня качества и удовлетворенности заказчика.Инновационная организация постоянно адаптируется к внешней среде путемизменения внутренних бизнес-процессов, используя выработанную стратегиюорганизационного развития, но ее рациональное и эффективное внедрениевозможно только при наличии эффективно-функционирующих бизнеспроцессов, разработанных для органичного и эффективного механизмаоптимизации бизнес-процессов при изменении условий хозяйствования.Нельзярассматриватьпроведениеорганизационныхизмененийкаксовокупность проектов в разных функциональных зонах организации в силутого, что управление организационными изменениями нацелено прежде всегона работу с человеческим фактором.
Предлагаемая в третьей главе методикавыбора наиболее перспективных проектов не означает необходимость выбора«единственного» эффективного мероприятия. Предложенная методика лишьотражает какое мероприятие максимально эффективно при существующихусловиях, в то время как остальные мероприятия (хоть и менее эффективные)способны повысить устойчивость организации в будущем.Основой данной работы является механизм адаптации путем сменыприоритетов в распределении инвестиций, который функционируя по«природным» законам поможет организации избежать пропуска новыхтехнологий, потери доли рынка из-за действий конкурентов или другихдействий, способных причинить вред инновационной компании.
Данныйпринцип является одним из важнейших в теории, объясняющей выживание,изменения и разнообразие организаций:1031) Теория экологической популяции утверждает, что разнообразиеорганизаций объясняется созданием новых организаций на основеустаревших. Данная теория тесно связана с “созидательнымразрушением”, про которое писал Шумпетер в своих статьях икнигах об инновационной экономике. В современном мире новыеорганизации появляются чаще в дополнение к уже существующим, ане замещают их. Редкие случаи вымирания отраслей связаны смакроэкономическими факторами и технологическим прогрессом.2) Теория рациональных адаптаций подтверждает, что разнообразиеорганизаций основано на запланированных и реализованныхизменениях в компаниях в ответ на угрозы и возможности внешнейсреды. Однако, концентрируясь только на внешних условиях, даннаятеория сильно ограничивает рамки адаптации и, потенциально,может пропустить много сигналов к изменению.3) Теория случайных преобразований.
Согласно данной теорииизменения в организации вызваны внутренними, но слабоконтролируемымисостороныменеджментапроцессами.Неконтролируемые изменения, происходящие в организации могуткритично сказаться на ее финансовом положении и повлиять нареализацию стратегии развития, поэтому контроль над процессамивнутри организации должен быть продуман и внедрен в первуюочередь.Из проведенного анализа видно, что теории управления организациитесно связаны не только с теорией организации, что было отмечено ранее, нои с социологией и даже поведенческой биологией. Только разностороннийподход к проблеме управления инновационным предприятием может помочьвыработать нужные механизмы управления, которые будут действенны впрактической деятельности.104Кривая организационных изменений, изображенная на рисунке 2.8поможет понять, как управляемые и неуправляемые процессы могут повлиятьна организацию.Источник: составлено автором.Рисунок 2.8 - Поведение управляемого и неуправляемого процессаорганизационных измененийПроведенный анализ деятельности нескольких крупных компанийвысокотехнологичных отраслей России (микроэлектроника, комплексныесистемы безопасности, телекоммуникации), позволил выявить ключевыемоментыпривнедренииорганизационныхизменений).Кривая1иллюстрирует процесс внедрения хорошо спланированных организационныхизменений, в которых учтены все возможные риски и силы, которые способныпомешать внедрению данных изменений.
Кривая 2 иллюстрирует процесс,при котором не учтены вышеописанные силы и риски, и выделеныминимальные ресурсы. Вследствие этого на первоначальном этапе уровеньэффективности работы организации сохраняет приемлемые для большинствазаинтересованных лиц границы, однако по истечении времени изменения105могут быть подорваны нежеланием работников их принимать, т.к. процессвнедрения изменений затягивается и не дает им выполнять работу ни постарым стандартам, ни по новым. Эта ошибка является краеугольным камнемво всех теориях управления организационными изменениями.Джон Коттер, профессор Гарвардской Бизнес Школы и автор книги«Управление изменениями» [50] также концертирует внимание читателей начеловеческом факторе при внедрении изменений.
Коттер также указывает натот факт, что две трети запланированных изменений не доходят до финалареализации не из-за того, что были плохо просчитаны, а потому что лидерамии топ менеджментом организации не были учтены прогнозируемые проблемыс отторжением персоналом компании этих изменений. Вследствие этогорекомендуется подготовить организацию к изменениям, начав с главного:изменения в корпоративной культуре.
Сотрудникам организации необходимопоказать не только основную идею, связанную с изменением вектора развития,и к чему она приведет компанию, но и то, как эти изменения отразятся на них.Узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия кдействиям менеджмента, различия в оценке ситуации, низкий уровеньготовности к изменениям – основные факторы, препятствующие вовлечениюсотрудника в процесс проведения организационных изменений.
Они могутбыть минимизированы путем проведения соответствующего обучения каквнутри компании, так и с привлечением внешних специалистов, а также путемизменения способов мотивации, которые зависят от потребностей работников(как материальных, так и нематериальных).Практикамименеджментаорганизационныхизмененийужевыработаны модели внедрения изменений, которые успешно применяютсяведущими корпорациями. Большинство методов собрано в Библиотекеметодов управления изменениями Международного бюро управленияизменениями [86]. Проанализируем основные существующие модели, хорошозарекомендовавшие себя как с теоретической, так и с практической стороны.106Модель изменений, предложенная Куртом Левиным [60], предполагаетналичия трех ступеней изменений:1) «Размораживание»существующегоустойчивогосостоянияорганизации.
Данный шаг включает анализ текущей ситуации вкомпании, проведение SWOT, PEST анализов, описание текущихбизнес процессов и нахождение их узких мест, а также формализациястратегии по движению к новому (желаемому) состоянию.2) «Движение» к новому организационному состоянию. На данномэтапе требуется максимальная вовлеченность сотрудников в процессизменений.3) «Замораживание».достигнутогоДанныйположенияэтаппутемпредполагаетвыработкиновыхфиксациюполитик,регламентов, мотивационных вознаграждений и иных стандартовдля поддержания организации в достигнутом состоянии.Данный подход требует большей детализации в этапах, однакопредставляет хорошую макро картину по внедрению изменений дляменеджмента компании.
Делая акцент на фазе «замораживания», К.Левинподводит к проблеме, о которой другие ученые и практики редко вспоминают:необходимость поддержания достигнутого состояния. В свою очередь дляинновационной организации тотальное «замораживание» не являетсяфинальным состоянием, ведь зафиксировав бизнес-процессы, организацияможет оторваться от происходящих изменений, что может сказаться на ееконкурентном преимуществе. Проведя глобальные изменения и став болееприспособленной к изменениям инновационной компании необходимо«размораживать» некоторые локальные функциональные блоки бизнеспроцессов с целью ответа на происходящие изменения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
