Моделирование стратегии организационного развития инновационного предприятия (1142483), страница 17
Текст из файла (страница 17)
В рамкахпредложенной в прошлом пункте модели инновационной организациикомпания должна определить, каким образом внедряются организационныеизменения, а их темп уже будет определен откликом рынка на происходящиев компании изменения.107Такжеподробногоанализазаслуживаетпредложенная Надлером и Тушманоммодельсогласования,[45], которые рассматриваюторганизацию как четыре взаимосвязанные подсистемы:1) Работа.
Основным координационным механизмом здесь являетсяспецификация обязанностей сотрудников, определения мотивациидля них.2) Люди. Координационный механизм – стандартизация квалификациии навыков.3) Формальнаяорганизация.Организационнаяструктура,корпоративная культура, системы, рутины и политика компании.4) Неформальная организация. Неформальные процедуры, рутины,распределениевласти,ценностинеформальныхгруппивыработанные ими нормы поведения.Каждаяизподсистем,согласноконцепцииавторов,тесновзаимосвязаны между собой и существенно влияют друг на друга.
Основнымдопущением этой модели является тот факт, что при изменении в однойподсистеме и отсутствии изменений в остальных, оставшиеся без измененийподсистемы будут стремиться вернуть изменившуюся в прежнее состояние.Этот факт является фундаментальным для целей данной диссертации иподтверждает тезис о том, что только комплексные изменения в организацииспособны перенести ее из одного устойчивого статичного состояния в новоеустойчивое состояние при внедрении стратегии организационного развития.Рассмотренныеподходыинновационныхорганизаций,адаптированнуюдляимеютсвоипоэтомуинновационныхплюсыиминусынеобходимокомпаниймодельдлявыработатьвнедренияорганизационных изменений и управления этими изменениями, основаннуюна восьми шагах Коттера, чьи труды уже были рассмотрены в подходе шестиСигм[58].Классические восемь шагов Коттера по созданию климата для принятияизменений и их внедрения выглядят следующим образом:1081) Создание площадки для обсуждения необходимости перемен.Продвижение основной идеи изменений и их конечной цели.2) Формирование команды по проведению изменений.
Данная командадолжна включать широкой спектр специалистов из разныхфункциональных зон организации, формальных и неформальныхлидеров,атакженезависимыхэкспертовдляразрешенияконфликтов в группе.3) Формулировка нового видения (должно быть коррелировано смиссией) и стратегии развития организации.4) «Продажа» необходимости изменений, самих изменений и плана поих реализации всем сотрудникам компании для минимизации рисковнепринятия изменений.5) Разработка условий для комфортного вовлечения сотрудников вреализацию стратегии внедрения изменений. Может включатьвыделение специального времени для участия в процессе внедрения,а также материальные и нематериальные способы мотивации заактивное участие в процессе.6) Разработка системы «краткосрочных побед», которая позволитвидеть результаты оптимизации бизнес процессов, вследствие ужесделанных изменений и их влияние на организацию в целом и наотдельных сотрудников в частности.7) Закрепление достигнутых краткосрочных результатов и углублениеизменений.
Основная идея последних двух шагов заключается вповышение само-мотивации сотрудников к проведению изменений.8) Закреплениедостигнутыхрезультатовпроведенныхорганизационных изменений в корпоративной культуре, политикахи других регламента компании.Рассмотрим предлагаемый к внедрению подход на основе модели шестисигм, которая уже хорошо себя зарекомендовала при использовании вкрупных международных компаниях, однако требует адаптации к описанной109выше специфике деятельности инновационных компаний, рассматриваемых вданном исследовании.
Данная методика была разработана в компанииMotorola [55] в 1980 годах и активно применялась компанией General Electricв 1990х годах. В 2011 году Международная организация по стандартизациивыпустила несколько стандартов серии 13053, основанной на методологииШести сигм: ISO 13053-1:2011 «Количественные методы в процессахулучшения. Шесть сигм. Часть 1: методология DMAIC» и ISO 13053-2:2011«Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Часть 2:инструменты и техники». На данный момент более 60% компаний, входящихв рейтинг Fortune 500 в той или иной форме применяют данную методологию.Несмотря на то, что данная система подходит лучше компаниям,занимающихся серийным выпуском, и наряду с методикой всеобщегоуправления качеством (TQM) и бережливого производства (Lean six sigma),служит основой управления производством, для инновационных компанийона также полезна и применима, т.к.
одним из допущений о том, какфункционирует инновационная компания в данной диссертации было наличиесобственныхпроизводственныхмощностейдлявыводаконечногоинновационного продукта на рынок.Данная модель выбрана в качестве примера, т.к. имеет ряд важныхпреимуществ [44] над одноклассовыми моделями:результаты проектов должны измеряться только в количественномвыражении;создание системы званий для работников, аналогичной системызваний, применяющихся в восточных единоборствах: «Чемпион»,«Черный пояс», «Зеленый пояс» и т.д. Данная система позволяетлучше воспринимать изменения и усваивать концепцию, чтоминимизирует риски срыва проекта, согласно Коттеру;принятие решений только на основе достоверной информации безвыдвижения гипотез и избегая большого количества допущений;110топ-менеджмент выступает не как надзиратель, а в роли «Чемпиона»и лидера, который может помочь в трудную минуту.График нормального распределения является аппроксимацией концепциишести сигм, что проиллюстрировано на рисунке 2.9.
По оси абсцисс находитсязначениесреднеквадратическогорасстояние ототклонения(σ),котороеобозначаетматематического ожидания µ до точки перегиба кривой.Идеальное изделие (а в нашем случае правильно внедренные изменения)находится на 0 по оси абсцисс, если смещение кривой происходит правее 0,значит изделие лучше (меньше зазоры, меньше материала израсходовано ит.д.), если левее – значит хуже эталонного образца.Источник: данные из источника [24].Рисунок 2.9. Графическая интерпретация правила «6 сигм»Данная методика, наряду с восемью шагами Коттера хоть ииспользуются в разных областях менеджмента обладают идеологическим111единством и дополняют друг друга для целей построения модели внедренияорганизационных изменений инновационной компании.
Приемы из ранеерассмотренных методов также включены в предлагаемую методологию,которая основана на изучении реальных ситуаций, возникающих в компаниях(бизнес-кейсах), и релевантна текущим бизнес условиям функционированиямировой экономики.Источник: составлено автором на основе [91].Рисунок 2.10 - Пять фаз необходимых для внедрения метода ШестисигмДля внедрения предложенных во втором пункте второй главыорганизационных мер, в т.ч.
бережливого производства, выработана 5 фазоваякомбинация существующих рассмотренных подходов, которая позволяет вдинамическом режиме получать обратную связь при внедрении, что являетсякритическинеобходимымдлядинамичногоизмененияпрограммы112организационных изменений. Если речь идет о человеческом факторе, невсегда возможно, как в случае с машинным производством, спрогнозировать,как точно встроятся запланированные изменения в систему компании,поэтому внедрение концепции и ее изначальный план, который необходимокорректировать и уточнять в процессе ее реализации.Источник: составлено автором.Рисунок 2.11 - Методика проведения организационных изменений винновационной компанииПредлагаемая методика изображена на рисунке 2.11.
Стоит отметить,что на данном рисунке нет первоначальной фазы готовности к изменениям,т.к. эта фаза связна прежде всего с пониманием топ-менеджментом компаниинеобходимостименятьсяспомощьювыработаннойстратегииорганизационного развития. Такая необходимость при классической формеорганизации бизнеса может быть вызвана различными факторами, как то:113проведенный стратегический анализ компании показывает, что компанияотклонилась от своей стратегии или существуют конкуренты, которые немогут быть опережены без проведения крупномасштабных изменений(технологический разрыва слишком велик, издержки не позволяют управлятьценой в сегментах, где это критически важно); неконтролируемость бизнеспроцессов и невозможность провести полный финансово-экономическийанализ; накопление критической массы обратной связи от сотрудников,свидетельствующих об их желании и необходимости для них делатьлокальные изменения, не востребованность продуктов среди покупателей.Без осознания необходимости проведения изменений со стороны топменеджмента все остальные фазы бесполезны и лишь усугубят существующиеположение.Рассмотрим первую фазу, которая связана с подготовительнымимероприятиями и состоит из 5 шагов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
