Моделирование стратегии организационного развития инновационного предприятия (1142483), страница 12
Текст из файла (страница 12)
Целью имитационного моделированияявляется симуляция процессов, происходящих в системе, для определениявозможных результатов развития системы при различных управляющихвоздействиях (параметрах). Имитационная модель не полностью повторяетимитируемую систему, а отражает существенные для имитации взаимосвязивнутренних элементов, а также влияние внешних (глобальных) факторов наповедение системы. Необходимость больших информационных ресурсов непозволяло развиваться имитационному моделированию без революционныхдостижений в компьютерно-инструментальной сфере.Имитационное моделирование имеет два больших плюса, для егоиспользования в системе комплексного управления инновационнымипредприятиями:1) Имитация поведения системы во времени.
Плюсом является тот факт,чтовременемвмоделиможноуправлять:замедлятьвбыстротекущих критических процессах и ускорять процессы снизким уровнем изменений во времени.702) Отсутствие прямого воздействия на моделируемую систему.Имитационное моделирование позволяет без рисков понять, как теилииныемерыскажутсянаразвитиикомпании.Вбыстроменяющейся, глобальной и высоко конкурентной бизнессреде инновационных компаний у менеджмента нет права на ошибку,каждый управленческий шаг должен иметь предсказуемый векторрезультатов.Как уже отмечалось ранее, высокий уровень абстракции большинстваматематических методов не позволяет использовать их в практическомменеджменте.
В рамках имитационного моделирования можно выделить3 подхода, представленные на рисунке 1.18, которые различаются по уровнюабстракции:1) Системная динамика, основанная Д. Форрестером в 1950 году[35] назаре появления ЭВМ и их использования для моделированияэкономических процессов. Данный подход основан на графическихдиаграммах, которые отображают взаимосвязи внутри системы иглобальные факторы, влияющие на систему. Графическая диаграммастановится основой математической модели, которая и впоследствииимитируется с помощью машинно-вычислительных комплексов.Первичным интересом Д. Форрестера было создание моделейсценариев развития всего человечества в его взаимоотношении сбиосферой[53], представленные им модели «Мир-1» и затем «Мир-2»включали в себя более 40 нелинейных уравнений, описывающихвзаимосвязи выбранных им переменных. Эти модели стали основойвсех дальнейших моделей для выявления тенденций развитиячеловечества и показали высокий потенциал применения ЭВМ для71имитации процессов.
В настоящее время системная динамикаприменяется также для имитации бизнес-процессов развития стран,регионов, городов, а также для моделирования производства, оценкипотенциального развития эпидемий и во многих других областях.2) Дискретно-событийное моделирование – парадигма, основанная в1960-х годах Д. Гордоном [32]. Он же представил первую в мирепрограмму SPSS World для проведения предложенных имитаций.Основным допущением этого подхода является абстракция отнепрерывной природы событий и рассмотрение только основныхсобытиймоделируемойсистемы.Данныйподходширокоприменяется в таких практических областях как логистика,управление производством, системами массового обслуживания, дляуправления транспортными системами.
Данный вид моделированияне предполагает избыточность абстракции из-за чрезмернойсложности непрерывных процессов и хорошо подходит в целяхимитационногомоделированияорганизационногоразвитиякомпании.3) Агентский подход – относительно новый подход, появившийся в1990-х годах и получивший вторую жизнь в 2000-х. Данный подходв отличие от двух других описанных ранее не подразумевает наличияобщих глобальных правил и законов, влияющих на моделируемуюсистему. Данная парадигма ставит своей целью выявить какотдельные автономные агенты участвуют в создании этих правил.72ВысокийуровеньабстракцииСреднийуровеньабстракцииАгентноемоделированиеАгентноемоделированиеДискретнособытийноемоделированиеНизкийуровеньабстракцииИсточник: данные из источника [80].Рисунок 1.
18 - Подходы имитационного моделирования на шкалеабстракцииСтоит отметить, что само по себе имитационное моделирование неможет служить инструментом выработки управляющих воздействий наразвитие предприятия. Во-первых, модель требует точных входных данных иверных взаимосвязей между ними. Эти данные могут быть получены из системERP, бухгалтерского, управленческого учета и описанных бизнес-процессовкомпании. Во-вторых, результаты в виде массива цифр и/или новых состоянийсистемы мало что скажут без привязки к системе координат (например, РискДоходность, Инвестиции-Эффективность, Инновации-Отдача), которая можетбыть реализована с использованием карт Кохонена, которые хорошо себязарекомендовали в практическом менеджменте.Таким образом, основными инструментами в исследовании выбраныметоды управления бизнес-процессами для анализа «as is» («как есть») и «tobe» («как должно стать») и проведения комплекса мер по организационнымизменениям, методы эконометрического и регрессионного анализа длявыявления зависимостей между распределением инвестиций и результатамиих внедрения, а также решение оптимизационных задач линейного73программирования для распределения ресурсов компании максимальноэффективным способом для достижения стратегических целей.В первой главе проведен анализ текущей ситуации на рынках, векторразвития на которых задают инновации, выявлены ее особенности и драйверыпроисходящих изменений на основе фундаментальных теорий циклов.Выявленные изменения, произошедшие за последнее десятилетие, оказываютрешающее влияние на деятельность компаний, желающих построитьустойчивую долгосрочную стратегию с использованием инновационнойсоставляющей бизнеса.
Проведен глубокий анализ теорий организации иуправления с выявлением современных ключевых тенденций в даннойобласти.Выдвинутыенаучнымишколамитеориилегливосновуразрабатываемых моделей управления инновационной организацией имоделирования стратегии организационного развития.Предложена концепция постоянных вложений в научную деятельностьдля накопления фонда результатов НИОКР и использования их в подходящиемоменты, которые выявлены системой индикаторов факторов внешней ивнутренней среды и включены в маркетинговую систему управлениязнаниями в компании.Предложен новый подход к взаимосвязи выделенных типов инноваций,на основе которого компания может получить синергетический эффект отиспользованиярезультатовНИОКРдляформированияадекватногоуправленческого воздействия при изменении условий хозяйствования приформировании стратегии организационного развития.Адаптированы для нужд инновационных предприятий управленческиетеории необходимые для достижения целей исследования: стейкхолдеровскаятеория, теория управления знаниями, а также разработаны рекомендации поуправлению развитием персонала для повышения эффективности бизнеспроцессов организации.Сформулирована предпосылка о том, что выбор из трех базовыхстратегий Портера основан не на миссии или видении организации, а74обусловлен состоянием внешней и внутренней среды, циклом жизниорганизации и ее продуктовых сегментов.В современных условияхневозможно придерживаться одной стратегии в долгосрочной перспективе.Опираясь на сформулированные концепции и модифицированныеметоды, а также анализ моделей управления организационными изменениями,предложенными научными школами теории управления и организации,предложен набор математического инструментария, который необходим дляоптимальногораспределенияинвестицийврамкахстратегииорганизационного развития и прогнозирования продаж продукции по целевымсегментам рынка инновационного предприятия.75ГЛАВА 2.ЭТАПЫ ОБОСНОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ2.1.Представление инновационной организации как цепочки созданиядобавленной стоимостиИдея создания цепочки добавленной стоимости в организации сталапорождением процессного взгляда на организацию и впервые былапредложена М.
Портером в своей книге «Конкурентная стратегия: технологияанализа отраслей и конкурентов» в 1980 году[56]. Этот подход появился впику существующим на тот момент математическим моделям, описывающихповедение компаний с большим количеством допущений, которые непозволяли принимать реальные управленческие решения.С точки зрения М. Портера любая организация может быть разложенана 3 основные виды деятельности: закупка ресурсов, процесс трансформациии конечный выпуск.
От того насколько хорошо компания управляет этимиосновными видами деятельностей зависит в конечном итоге ее успех иреализация миссии путем внедрения стратегии организационного развития.Стоит заметить, что данный подход очень близок к нотациям описания бизнеспроцессов IDEF0. Для описания любого процесса в этой нотации требуетсяисполнитель, объект управления и направленное управляющие воздействие наобъект со стороны субъекта (исполнителя).Большинство инновационных компаний на данный момент используютмиллионы операций для выполнения трех базовых видов деятельности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
