Моделирование стратегии организационного развития инновационного предприятия (1142483), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Портера имела цель выявлениепроцессов, которые не создают добавленной стоимости длякомпании. Далее эти процессы необходимо было оптимизироватьприменяя реинжиниринг бизнес процессов. Сейчас большую рользанимают аутсорсинговые услуги, которые помогают компаниямизбавить себя от непрофильных процессов. Самыми популярнымидляинновационныхвысокотехнологичныхкомпанийсталипроцессы по производству и сборке, т.к. данные процессы требуютобычно иных компетенций, которые противоположны научнотехнологической и маркетинговой активностям.
Однако, процесспередачи производства или сборки аутсорсинговой компании имеетсильный риск – потеря контроля, поэтому внедряя такиеметодологии как Бережливое производство, Тотальное управлениекачествомпозволяетинновационнойкомпаниисохранитьпроизводственную деятельности внутри компании под контролем,поступившись увеличенными издержками.83Вышеописанные особенности позволяют понять общую концепцию поуправлению инновационным предприятием на основе современных ифундаментальных подходов в менеджменте и выявленным взаимосвязям.Данная концепция также имеет высокое практическое значение дляразработки и моделирования стратегии организационного развития, речь окоторой пойдет далее.Данная концепция разработана не только с целью комбинации всехважных подходов в менеджменте для построения высокоэффективной ивысококонкурентной организации, но также для ее использования привыстраивании схемы бизнес-процессов организации, которая необходима дляоценки коэффициентов матрицы нормативных инвестиций (речь о которойпойдет позднее), входящих в стратегию организационного развития.
Ксожалению, оценка влияния мероприятий организационного развития наконечные финансово-экономические показатели (в т.ч. выручка, OIBDA ичистаяприбыль)затрудненавсилуразмыванияприложенногоуправленческого усилия к конкретному субъекту, участвующему в бизнеспроцессе,повсембизнес-процессам,протекающимворганизации.Предложенный подход предлагает формализацию структуры управленияорганизацией, по которому можно проследить все возможные последствия отвнедрения мероприятий организационного развития.2.2.Модели обоснования стратегии организационного развитияинновационного предприятияСтратегия организационного развития, предлагаемая к внедрению наинновационных предприятиях, предполагает формирование концептуальногоформализованного подхода к оценке текущего положения компании,сегментации ее продуктов, выделениюобластей дляраспределенияинвестиций, а также выявлению характеристик, на основе которых строитсяпрогноз развития компании.84Как уже отмечалось организационное развитие – понятие оченьмногогранное, т.к.
затрагивает не только стратегию компании, но и структурууправления, бизнес-процессы не только отдельных подразделений, но икомпании в целом. Стратегия организационного развития базируется наперечневыявленныхмероприятий,которыеповлияютнаспособывзаимодействия с внешней средой, а также затронут способы организациибизнес-процессоввнутриимеждувсемиэлементамиорганизации,рассмотренными в предыдущей главе.
Для построения сбалансированнойстратегииорганизационногоразвитиянеобходимовыявитьспособысегментации продуктового портфеля. Функционируя в определенной отрасли,инновационное предприятие чаще всего сталкивается с необходимостьюсегментации продуктовой линии для охвата максимально широкого кругапотребителей для формирования сбалансированного продуктового портфеля.Предлагаемаясегментацияподходитдляширокогокругавысокотехнологичных отраслей и предполагает наличие конечного числамаркетинговых характеристик (характеристики, важные для потребителя привыборе продукта для достижения максимальной полезности использованияпродукта).
Данные характеристики могут быть заданы вектором ( Ф1 ,Ф2 ,…, Ф ) и отражают приоритет той или иной характеристики продукта.85Ф2ОТФ1ТФ2ВТОТФ2Ф1ТВТФ1Источник: составлено автором.Рисунок 2.3 - Сегментация на целевом рынкеНа рисунке 2.3 представлена двухфакторная модель сегментациипродуктовой линейки компании. Данный пример иллюстрирует векторизменения ключевых характеристик микропроцессоров, так Ф1 определен какпроизводительность чипа, а Ф2 – его размер.
Исходя из законов Мерфи [4]технологический прогресс в данной отрасли стремится к увеличениюпроизводительности микропроцессоров и к уменьшению их размеров. Исходяиз этого компаниями отрасли формируются следующие сегменты рынка:1) Сегмент высоких технологий – в данном сегменте потребители (какконечные пользователи, так и предприятия-производители устройствнабазепредлагаемыхчипов)хотятполучитьнаиболеевысокотехнологичные устройства. Именно данный сегмент двигаетнаучно-технический прогресс, однако спрос на данные устройстванебольшой и не обеспечивает высокую маржинальность длякомпании, тем не менее создает технологический задел для другихсегментов.
Именно технологические характеристики устройстваявляются ключевыми критериями в конкурентной борьбе, в то времякак цена и надежность не сильно влияют на продажи, т.к.86потребители готовы «оплачивать» расходы компании на НИОКР ипроизводство.2) Сегмент традиционных технологий – более массовый сегмент рынка,спрос на котором определяется не только комбинацией техническиххарактеристик предлагаемых продуктов, но и его надежностью иценой.3) Сегменты фокуса на одной из технических характеристик Ф1 или Ф2 .Данныесегментыобразуютсяврезультатевозникновенияпотребности в одной из характеристик устройства.
В продолжениипримеров с микропроцессорными чипами можно привести такоетолкование данных ниш: производители традиционных настольныхкомпьютеров для решения профессиональных задач (видео монтаж,обработка фото, математическое моделирование и других) незаинтересованы в сверхкомпактном размере устройства, однакопроизводительность является ключевым фактором при выборе средипродуктов-конкурентов,сдругойстороныпроизводителимобильных устройств, в частности смартфонов, заинтересованы вкомпактном размере чипа, а не в его производительности. Цена инадежность здесь, как и в сегменте высоких технологий, не выходятна передний план по сравнению с техническими характеристиками,однако уже играют большую роль, чем в сегменте высокихтехнологий (на уровне традиционного сегмента).4) Сегмент «отстающих» технологий – наиболее массовый сегментрынка,накоторомвысокийспроссочетаетсясосреднеймаржинальностью и небольшими вложениями в продукцию,вследствие отсутствия необходимости постоянной модернизации.Технологическиехарактеристикииграютминимальнуюроль(главное, чтобы они были на текущем конкурентном уровне научнотехнического прогресса), а на первый план для покупателей выходяттакие факторы как цена и надежность.
В сегменте высока вероятность87обострения «ценовой войны», для победы в которой необходимаавтоматизация производства для сокращения издержек, четковыверенныемаркетинговыекоммуникациииподдержаниенадежности (качества) продаваемой продукции на высоком уровне.Выделенные сегменты позволяют компании планировать развитиепродукции и вовремя реагировать на изменение на рынке при изменениимакроэкономических факторов спроса.
Резюмируя предложенный подход ксегментацииможновыделитьследующуюпоследовательностьуправленческих воздействий на продуктовую линию компании:1) ИнвестироватьвзадельныеНИОКР,которыеобеспечаттехнологическое лидерство в сегменте высоких технологий и создадутзадел для развития остальных сегментов. Полученные результатыдолжныпрактическисразувнедрятьсявпроизводственнуюдеятельность, несмотря на высокие риски отклонения от желаемойнадежностиустройства,высокиеиздержки,вызванныенеобходимостью закупки нового оборудования, поиском новыхпоставщиков (при отсутствия материалов и/или комплектующих утекущих) и необходимостью обучения персонала и применения новыхмаркетинговых коммуникаций для доведения информации на рынке оновых продуктах.2) При успешном выводе нового продукта на рынок провестимаркетинговый анализ спроса и спрофилировать новые исследованияна адаптации к фокусным рынкам, с превалированием спроса на одиниз технологических факторов продукции (Ф1 , Ф2 ,…, Ф ).
Данная мерапозволит добиться повышения совокупного спроса компании иповыситьмаржинальностьпроизводственногоспроцессаодновременнойдляоптимизациейповышениянадежностиинновационных продуктов.3) Приразвитиитехнологийпродолжатьоптимизироватьпроизводственный процесс для традиционного сегмента рынка, спрос88на котором велик, вследствие максимального охвата потенциальнойплатежеспособной аудитории.4) К моменту перехода продукта в разряд «отстающих» технологийпроизводстводолжнобытьмаксимальноэффективным,апроизводство автоматизированным и «дешевым» в плане издержекдля успешной конкуренции в данном сегменте.5) Продолжать инвестиции в задельные НИОКР для вывода новогопродукта в сегмент высоких технологий и поэтапной заменыпродуктов на всех сегментах.Данный подход может обеспечить долгосрочное стратегическоепланирование продуктового портфеля, что снизит рискиполучениярезультатов НИОКР, которые нельзя будет «продать» на рынке.
Данныйподход хорошо сочетается с матрицей BCG (Рисунок 2.4), которая нацеленана поддержание баланса между высокомаржинальными продуктами, которыепозволяютполучитьденежныесредствадляинвестирования,иперспективными, но рискованными и низкомаржинальными продуктами,которые обеспечат устойчивое развитие в будущем.89Приростпродаж, %ЗнакивопросаЗвезды50%приростаСобакиКоровы50% продажПродажи, шт.Источник: составлено автором.Рисунок 2.4. Корреляция сегментов целевого рынка и матрицы BCGПроблема сегментации целевого рынка и выработка стратегии развитияпродуктового портфеля инновационных предприятий тесно связана спроблемой оценки спроса на рынке в целом и в каждом сегменте в частности.Выделяемые фундаментальные внешние и внутренние факторы спроса,изображенные на рисунке 2.5, не могут быть точно оценены отдельнымикомпаниями в силу отсутствия необходимой информации и человеческихресурсов.90Источник: составлено автором.Рисунок 2.5 - Внешние и внутренние факторы спроса.Ресурсы могут быть выделены компанией для оценки всех внешнихфакторов, но вместо введения в организационную структуру компании новогодепартамента по прогнозированию спроса и оценке всех потенциальныхрисков, компания может сосредоточиться на оценке влияния внутреннихфакторов на спрос, а внешние факторы рассматривать поверхностно, длявыявления трендов.
Действия конкурентов, в свою очередь, практическиневозможно спрогнозировать, а это отразится на несостоятельности всейоценке платежеспособного спроса на рынке [80]. Компании, даже публичные,отчетность по которым может быть получена из открытых источников, могутвсегда сменить свою стратегию, изменив тем самым расстановку сил вотрасли.На рынках (даже на рынках инновационной продукции) зачастую ужеесть сложившаяся структура спроса, есть тенденция развития основныхтехнологических факторов, конкурентное окружение понятно и кардинально,в один момент (в течение одного финансового или календарного года)измениться не может, а выявив вовремя изменения спроса, вызванноедействиями конкурента, компания успеет адаптировать и свою стратегию кновым реалиям при учете полной детерминации внутренних факторов спроса.91Существующие подходы к прогнозированию спроса, в частностипредложенные Л.И.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
