Моделирование стратегии организационного развития инновационного предприятия (1142483), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Первым шагом является проведениеполного анализа текущего положения организации по предложеннойметодологии: сегментирование, построение матрицы BCG, Выявлениевнутренних факторов оптимизации спроса, выявление внешних трендов нацелевом рынке. Необходимо силами внутренних подразделений или спомощью приглашенных консультантов выявить точное положение компаниив отрасли и на рынках, для этого могут быть использованные ужерассмотренные в данной работе подходы: SWOT-анализ, PEST-анализ,портфельныйанализспомощьюматрицыBCGимаркетинговыхинструментов по определению, отраслевой анализ Майкла Портера, провестианализвнутреннихресурсовкомпаниикакматериальных,такинематериальных (накопленные знания, научный задел), глубокий финансовыйанализ для определение структуры активов компании, проанализироватькачество работы со всеми стейкхолдерами, проанализировать эффективностьсобственной цепочки Портера, анализ организационной структуры иинформационно-аналитическойинфраструктуры,описатьвсебизнес-процессы.
Проведение данного анализа очень трудоемкое занятие и требует114времени специалистов и менеджеров из множества областей компании,поэтому в данной момент будет разумно отказаться от всех инвестиционныхпроектов и сконцентрироваться на производственной и научной деятельностив разрезе высокомаржинальных продуктов, которые имеют успех на рынке.Также ключевым элементом анализа на данном этапе является проверкасоответствия миссии с действиями и стратегии компании.Для реализации второй фазы необходимо ознакомить с результатамипроведенного анализа ключевых сотрудников компании. Тем самымруководство в ультимативном порядке прикажет выполнять список мер попланируемым изменениям, а сотрудники смогут сами увидеть проблемныеобласти и предложить свое видение ситуации. Далее из наиболееинициативныхсотрудниковивыявленныхнеформальныхлидеровформируется команда сотрудников ответственных за разработку программыорганизационных изменений, которые разработают новую стратегиюорганизационного развития, которая поможет компании повысить своюэффективность, улучшить уровень адаптивности, развить существующее исоздать новое устойчивое конкурентное преимущество.Для количественной и качественной оценки потребуется провестиоткрытое, возможно анонимное анкетирование сотрудников, которое выявитих готовность к предложенным изменениям, среди вопросов рекомендуетсязатронуть следующие области: понимание миссии и видения компании,степень доверия к руководству и его действиям, степень поддержания текущейстратегии компании, степень готовности к изменениям в компании,лояльность к руководству и компании, желаемые новые навыки, которыенеобходимы работнику и пожелания к бизнес-процессам со стороныработника, готовность активно участвовать в планируемых изменениях.На данных этого анализа начинается следующая фаза: проведениенеобходимых мер по подготовке персонала, в том числе обучение персонала,проведение корпоративных мероприятий для сплочение коллектива и115доведения новой корпоративной культуры, нацеленной на постоянныеизменения.Далее отдел по работе и развития персонала, вовлеченный ворганизационные изменения, должен разработать систему мотивации длясотрудников, программу их обучения, разработать график работы, которыйпозволит как заниматься основной работой, так и участвовать во внедренииизменений.При достижении полной готовности со стороны персонала кпроводимым изменениям, должен быть выработан тактический план по ихвнедрению – представленный во втором пункте перечень организационныхвоздействий во всех важных областях инновационного предприятия.
Планыпо изменениям должны быть тесно увязаны между собой и предлагаться встандартизированной, понятной всем членам организации форме. Данныйплан должен учитывать декомпозицию стратегии до «краткосрочных» побед,которые позволят сотрудникам понимать, что процесс внедрения идетдинамично, т.к. затягивание – основной фактор разочарования и потериинтереса к проведению изменений. Для количественной оценки на данномэтапе требуется сопоставлять намеченный график внедрения с фактическимирезультатами, а также добавить в анкету вопросы по удовлетворенности отвнедренных изменений.После получения новых данных необходимо систематизировать ипровести анализ предлагаемых изменений текущего тактического планавнедрения и скорректировать его при необходимости и вновь довести новыйплан до сотрудников.В фазе институализации достигнутых изменений необходимо в первуюочередь оценить эффективность внедрения новой стратегии организационногоразвития. Подробная концепция и метод оценки эффективности ее внедренияпредложен в данной работе в третьей главе.
Если результаты оценкиуказывают на достижение желаемых результатов необходимо их «заморозить»путем создания новых политик, регламентов, новой организационной116структуры, должностных обязанностей, методик расчетов и принциповведения управленческого учета. Кроме того, необходимо на новых исходныхданных разработать новую стратегию развития, ради которой и проводилисьизменения. Эта стратегия должна обеспечивать наращивание конкурентногопреимущества, более эффективному использованию ресурсов, повышениеэффективностиработыперсоналапутемежегодногораспределенияинвестиций исходя из текущего положения и обратной связи от целевыхрынков.Дальнейшая оптимизация предполагает сохранение инфраструктурыкомпании, разработанной для управления организационными изменениями.Даннаясистема,созданнаяоднажды,позволиткомпанииполучатьпостоянную обратную связь от работников, внедрять локальные изменения,которые необходимы в ответ на изменения, происходящие как внутри, так иснаружи компании.
Люди, один раз «зараженные» идей изменений иактивного участия в жизни компании, станут бесценным активом, которыйстанет залогом устойчивого конкурентного преимущества предприятия намногие годы.Главный вывод данного пункта заключается в необходимости компанииосознать важность проведения глубинных изменений и использоватьсовременные концепции менеджмента с необходимыми модификациями иадаптациями и в новых комбинациях для выработки стратегии построенияустойчивого конкурентного преимущества, основанного на органическойадаптации к меняющимся условиям внешней среды, также подсказанныминакопленными противоречиями внутри компании.
Для подготовки к такойстратегии потребуется не только глубинный анализ текущего положениякомпании,ноиэффективнаясистемавнедренияиуправленияорганизационными изменениями. Основой многих изменений и будущейстратегии организационного развития является человеческий фактор, которыйиграет ключевую роль во всей организации и никакие бизнес-процессы, и117инновационные подходы в менеджменте, сами по себе, не смогут привестиорганизацию к устойчивому конкурентному преимуществу.Концепцияциклическихинновацийявляетсяосновойфункционирования современных инновационных компаний, т.к. разные видыинноваций не могут быть рассмотрены изолировано в силу того, что не могутинновации в элементах не затрагивать взаимосвязи между ними.
Данныйподход позволяет комплексно смотреть на процесс инновационного развитияи хорошо совместим с подходами из других областей менеджмента, также онвызывает необходимость в постоянстве научных затрат, которые необходимыдля поддержания всей научно-производственной экосистемы.Во второй главе диссертации разработана модель инновационнойорганизации в виде взаимосвязанных элементов в цепочке созданиядобавленной стоимости, на основе рассмотренных в первой главе подходов.Определены основные особенности предложенной модели по взаимодействиюмежду основными и поддерживающими видами деятельностями в условияхновых реальностей бизнеса.Разработан метод обратного планирования продаж на основе текущегосостояния внутренних факторов (с учетом общих внешних тенденций нацелевых рынках).
Предложен подход по сегментации целевого рынка дляформирования сбалансированного продуктового портфеля компании, длякоторого построена связь с матрицей BCG – в результате получен практическизначимыйинструмент,способныйповыситьэффективностьработыменеджмента.
Определены особенности спроса в каждом сегменте исоотношения ключевых характеристик продуктов (со стороны покупателей).Предложена концепция моделирования распределения инвестициймеждунаучным,производственнымифункциональнымиобластямидеятельности организации, которые влияют на разработанные конечныевнутренние факторы обеспечения реализации продуктовой стратегии.Предложена форма выбора организационных мер для реализации стратегииорганизационного роста и выдвинуты предположения о необходимом118характере вложений в каждую из областей, которые проверены напрактических данных в третье главе.Разработан механизм внедрения организационных изменений ворганизации для повышения эффекта от предлагаемых инвестиций вмероприятия организационного развития.119ГЛАВА 3.МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГОПРЕДПРИЯТИЯ3.1.Информационное обеспечение моделей и критерии выборамероприятий организационного развитияПредложенный во второй главе подход к рассмотрению инновационногопредприятия как совокупности основных (производственной и научной) иподдерживающихвидовдеятельностисовместносконцепциямипланирования продаж на основе инвестиций во внутренние факторы,повышающих спрос, вместе с предложенным способом выделения ключевыхконкурентныххарактеристикпродуктовисегментациирынковпредоставляют основу для построения модели стратегии организационногоразвития инновационного предприятия.Для выявления необходимых для моделирования параметров ивзаимосвязей наряду с предложенными подходами используются данныеКомпании А, которая конкурирует на рынке разработки и создания наземныхрадиолокационных станций (далее – РЛС) для нужд Министерства обороныРоссийской Федерации, а также продукции на основе радиолокационныхразработок для гражданский заказчиков как в России, так и за рубежом.Данная компания выбрана в силу того, что она сочетает в себе наукоемкийпроцесс разработки НИОКР, и капиталоёмкий процесс производства всехэлементов (за исключением зданий и сооружений, в которые монтируютсякомпоненты РЛС).Анализ данных по компании А, в т.ч.
бухгалтерских балансов,управленческой отчетности, стратегии развития на 3 и 5 лет, а также бюджетовс 2002 года в 2013 год показывают, что компания инвестировала только внаращивание производства и в научную деятельность, оставляя вне полязрения такие важные элементы из поддерживающих видов деятельности как120развитие информационных систем, развитие персонала и расширениемаркетинговых и рекламных видов деятельности для продвижения продукциина внешних рынках. Моделирование стратегии организационного развитиянацелено на долгосрочную (более 5 лет) перспективу поэтому модели былинастроены на данных 2003-2004 годов, затем было смоделировано развитие на10 лет. В последующем данные были сопоставлены с реальными даннымиотчетностикомпаниикорректировкидляза2003-2013учетагодыимакроэкономическихвведенынеобходимыефакторов(например,финансовый кризис 2008 года) в модели.Проведенные консультации с экспертами внутри компании А позволиливыделить 15 продуктов в 5 сегментах рынка, представленных на рисунке 3.1.Согласно предложенному во 2 главе подходу по сегментации рынков удалосьвыделить следующие сегменты:1) Сегмент высоких технологий.
Продукты данного сегмента – новые РЛС спередовыми, по мировым меркам, характеристиками, являющимисяпоследнимидостижениямивобластирадиолокации.Основнымпотребителем в данном сегменте рынка являются органы властиРоссийскойФедерации,которыеготовыоплачиватьвнедрениерезультатов «задельных» НИОКР в перспективные продукты путемфинансирования Целевых исследований компании.2) Традиционный сегмент рынка. Данный сегмент представлен не целикомновыми продуктами, а пакетными решениями по модернизациисуществующих и уже проданных заказчику продуктов. Т.к. прогресс вданной отрасли не стоит на месте поставленные заказчикам продукты (какна отечественном, так и на иностранном рынке) нуждаются вмодернизации по мере развития научно-технического прогресса.3) Сегмент «отстающих» технологий.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
