Моделирование стратегии организационного развития инновационного предприятия (1142483), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Изложив консультанту суть проблемы, покупателя просятобычно подождать пару минут. Эти самые минуты и их количество как раз иопределяются системой управления знаниями в компаниями. Консультантищет в базе знаний необходимые продукты/услуги, первоначальнуютехническуюдокументацию,полученнуюотпроизводственногоподразделения, базу знаний по типичным проблемам и путям их решения,накопленную самой службой поддержки и маркетинговым департаментом.После нахождения решения специалистом оно предлагается покупателю вясной и понятной (технически не сложной) форме.Данный простой, но в тоже время очень необходимый для дальнейшегоисследования, пример демонстрирует, что сам консультант был бы бесконечнодорогим и незаменимым работником (что в современном корпоративном мирене приветствуется) обладай он подобными знаниями.
Таким образом, даннаясистема не только перераспределяет знания внутри организации, но ипомогает повысить качество работы со всеми стейкхолдерами оперативнопредставляя необходимую информацию. В тоже время данная система всегдаитерационна: часто на предоставленные данные есть обратная связь об ихпонятности, релевантности и, в целом, их качестве, что позволяетсовершенствовать как сами знания, так и систему управления ими.59Источник: составлено автором.Рисунок 1.16 - Взаимосвязь информационной системы управления знаниямис важнейшими функциональными областями организацииИнформационная инфраструктура компании играет важную роль вработе всех направлений деятельности инновационного предприятия, в томчисле в управлении и развитии персонала.
Фундаментальные трудысвязывают качество системы управления знаниями с сотрудниками компаниии корпоративной культурой.Современное управление человеческими ресурсами сильно отличаетсяот классического представления об этой функциональной области компании.Современныеинформационныесистемыуправленияпозволяютавтоматизировать большинство рутинных функций, которые расходуютбольшинство временного ресурса сотрудников управления персоналом.Хорошо поставленная система управления персоналом должна заниматьсясвоей главной задачей – развитием персонала для выполнения стратегииинновационной компании. Необходимо рассматривать затраты на развитиеперсонала как инвестиции в стратегию выработки устойчивого конкурентного60преимущества.Производственныестандарты,материалы,финансоваясистема, новые конкуренты – множество проблем может возникнуть в ходереализации стратегии, но именно люди обеспечат адаптивность к новымусловиям, они - главный механизм решения как оперативных, так истратегических задач.Разработка верной для инновационной компании организационнойструктуры тоже является ключевым вопросом для достижения высокогоуровня адаптивности.
Формальная (иерархическая) структура с авторитарнымлидерством и стилем управления в большинстве случаев хорошо подходит длярутинных (конвейерных) бизнес-процессов. Данный подход позволяетконтролировать издержки, внедрять системы управления качеством, техникубережливого производства и инструментов класса «точно вовремя». Этотстиль описывается в литературе как Поколение Х[53], которое склонно кчрезмерному контролю, четкой иерархии подчинения. В данной системе нечеловек определяет должность, а должность определяет качество сидящего вкресле сотрудника.
Так называемое формальное лидерство, порождаемоетаким подходом, намного слабее неформального лидерства. Неформальноголидера уважают не за должность и кресло, в котором он сидит, а за егопрофессиональные способности и таланты руководителя.Поколение Y – поколение демократичных руководителей, они признаютнеформальную, плоскую структуру, которая нацелена на поддержание иразвитие креативности в сотрудниках компании. Данному стилю присущслабыйиерархическийконтроль,демократическиеотношениясредиработников и, в целом, творческая атмосфера. Стоит отметить, что даже такаяплоская и неформальная организация в процессе своего роста начинаетсоздавать «рутины», которые являются важным типом знаний в организации,с одной стороны, но уменьшают степень инновационной мышлениясотрудников, с другой стороны.
Для избегания погружения сотрудников встрогие рамки мышления необходима их ротация, не только в рамкахфункциональной области, но и между ними. Накопленные знания о рутинных61процессах в данном случае будут помогать быстрому и эффективномувхождению в должность, но не будут сильным барьером для открытого иинновационного мышления.На эти теории нельзя смотреть как на правильные или неправильные,только их разумная комбинация может позволить не только выжить, но идобиться успеха в высоко конкурентной рыночной среде.
Сочетание разныхконцепций, а не существование в одной парадигме менеджмента – залогбудущего успеха для инновационной компании. Любая инновационнаякомпания должна быть разделена на творческую и производственную части сточки зрения организационной культуры, их связующим звеном должны статьинформационные системы управления знаниями и четко налаженные бизнеспроцессы. Данная концепция является основой, предлагаемой в 2 главеконцептуальной комплексной модели создания добавленной стоимостиинновационной компанией.Организационная структура и координационные механизмы играюточень важную роль во всей цепочке построения и внедрения адаптивнойстратегии.
Существует всего пять фундаментальных координационныхмеханизмов[74], с помощью которых организация выполняет свою миссию:1) Взаимное согласование – самый простой способ координации трудаблагодаря простому процессу неформальных коммуникаций.2) Прямой контроль – ответственность за работу группы работников,определение заданий возлагается на одного человека (менеджера).3) Стандартизациярабочихпроцессовпредполагаетточнуюспецификацию или программирование содержания труда всехсотрудников компании4) Стандартизация выпуска предполагает точную спецификациюпараметров готовых изделий или нормы выработки.5) Стандартизация навыков и знаний – определение необходимого дляучастия в процессе труда уровня подготовки работников.62Каждый из рассматриваемых координационных механизмов не можетбыть использован в инновационной компании изолированно.
Творческая(научная и маркетинговые части инновационной организации) могут сочетатьвзаимноесогласованиеистандартизациинавыковизнаний,апроизводственная и сбытовой блоки могут использовать стандартизациюрабочих процессов, выпуска и прямой контроль. Подобный подход усложнитуправление персоналом, но, как уже было показано, данное направлениеименно этим в современных условиях и должно заниматься при правильнойавтоматизации рутинных процессов.В заключении второй части первой главы необходимо отметить, чтоположив в основу фундамента устойчивого развития, основанного на быстройадаптации к меняющимся бизнес условиям, действительно значимую миссию,видение, корпоративную культуру, выбрав стратегию организационногоразвития (понятную и с возможностью динамичного изменения) и используясовременные подходы в менеджменте, такие как стейкхолдеровская модель,управление организационной структурой, управление знаниями, управлениемотивацией для разных типов работников и стратегические альянсы,компания может выработать верную стратегия организационного развитияпутем изменения распределения инвестиций внутри компании, стимулируяразличные направления деятельности для повышения эффективности в тойзоне, где этого требует рынок.Рассмотренные теоретические и практические подходы ложатся воснову системного подхода к разработке стратегии организационногоразвития инновационного предприятия.631.3.Механизмы организационного развития и инструменты,обеспечивающие разработку и внедрение стратегииорганизационного развития на инновационном предприятииВ 1913 году Г.
Эмерсон предложил и частично обосновал использованиепервичной документации, в том числе и бухгалтерской информации, длявыработки устойчивых управленческих решений в рамках всей организации.Недостаточная обоснованность и отсутствие современного инструментария непозволило этой идее стать популярной в свое время [40].В современной ситуации инновационная компания не может полагатьсятолько на данные бухгалтерского учета для прогнозирования как внутренних,так и внешних аспектов деятельности компании.
Инновационная организация,как уже отмечалось, функционирует в комплексной бизнес среде, котораязаставляет включать в анализ данные от множества заинтересованных лиц(стейкхолдеров), конкурентов и учитывать макроэкономические факторы.Кроме того, рассмотренные ранее научные труды поздних школ теорииорганизациииуправления,решализадачиоценкиэффективностиуправленческих воздействий с помощью применения математическихметодов.Проведеманализвсехмоделейорганизационногоразвития,предложенных разными школами, начиная с классической и заканчиваясовременной новой школой управления.В рамках управления организационным развитием предприятийвыделены следующие модели: структурно-ситуационная, инновационная,феноменологическая, конфликтная и селекционная.Наиболее полную систему критериев классификации данных моделей(Таблица 1.1) была предложена А.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
