Моделирование стратегии организационного развития инновационного предприятия (1142483), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Возвращаясь к взаимосвязи между типамиинноваций необходимо отметить, что продуктовые инновации, и это видно изрисунка1.8,тесномаркетинговымисвязаныинновациями,стехнологическими,т.к.иногдадажепроцессныминеиобязательнотехнологически менять продукт, достаточно его переориентировать на другуюаудиторию или изменить бизнес процессы для снижения издержек по егопроизводству, чтобы иметь возможность адаптировать цену готового изделия.В тоже время правый верхний квадрат требует революционных инноваций дляпредложения рынку совершенно нового, действительно инновационногопродукта.Источник: составлено автором на основе [41].Рисунок 1.8 - Типы продуктовых инноваций39Процессные инновации затрагивают изменения различных бизнеспроцессов как внутри компании, так и при взаимодействии с внешнимизаинтересованными лицами.
Данные изменения обычно продиктованыжеланиемповыситьэффективностьинайтибалансвразличныхфункциональных областях деятельности компании:1) Финансово-экономическая сфера: поиск такого способа организациибизнес-процессов, который обеспечит непрерывность денежного потокакомпании,которыйраспределяетсямеждупроизводственнойдеятельностью текущих продуктов, внедрением технологическихинноваций и постоянными научными изысканиями, необходимыми длябудущего развития компании.
В данной области очень полезнойокажется концепция, представленная в 1970-х годах компанией BostonConsulting Group (BCG) – “Growth-Share Matrix”, проиллюстрированнаяна рисунке 1.9. Данный практический инструмент направлен напостоянное поддержание баланса между Денежными Коровами(продукты, которые не требуют больших вложений, однако приносятстабильный доход), продуктами-звездами (новые, прорывные продукты,которыеобеспечиваютвысокуюмаржинальность),продуктами-собаками, которые скорее «съедают» ресурсы компании, чем приносятприбыли и продуктами-кошками (или по-другому «знаками вопроса»),судьба которых будет зависеть от правильности позиционирования нарынке.
Данная матрица имеет важное практическое значение для всехтипов и размеров компаний, т.к. наглядным образом отображает всюпродуктовуюстратегиюкомпании.Внедривуправлениесиспользованием матрицы BCG, которая обновляется в автоматическомили ручном режиме с высокой периодичностью, можно быстрее уловитьизменения, происходящие на целевых рынках компании. Стоитотметить, что при недостаточности или невозможности получитьданные о рынке можно построить модифицированную «внутреннюю»40матрицу BCG, демонстрирующую темп прироста продуктов компанииотносительно объемов в прошлом периоде, и объемная доля рынкаконкретного продукта относительного всего продуктового портфелякомпании.Источник: данные из источника [87].Рисунок 1.9 - Матрица Бостонской консалтинговой группы2) Управлениеиразвитиеперсоналаинновационнойкомпанией:требуются различные бизнес-процессы для сотрудников, занятыхпроизводством, которые ответственны за контроль издержек исоблюдение сроков и качества (максимально жесткие бизнес-процессы),и сотрудников, занятых научной и маркетинговой деятельностью,которым требуется творческая атмосфера и более гибкие бизнеспроцессы и временные рамки.
В свою очередь управление персоналомдолжно постоянно развивать методологии подбора, обучения имотивации персонала для постоянного повышения эффективностидеятельности всей компании.3) Технологическая сфера, в которой необходимо правильно определятьбаланс между заданной полезностью для конечного потребителявнедряемых инноваций и желаемой маржинальностью создаваемой на41основе результатов НИОКР продукции. Потребители не всегда готовыоплачивать затраты на научную деятельность компании, еслипотребительские свойства продуктов, в которых используются научныеразработки компании меньше заданной полезности потребителя.Маркетинговые инновации в различных формах присутствуют в другихтипах инноваций, однако наиболее ярко они проявляются в способахвзаимодействиях с потребителем.
Многие компании настолько плотноработают и используют преимущество интернета, и социальных сетей вчастности, что доверяют своим потребителям участие в создании новыхпродуктов или, например, формирование желаемых характеристик новыхпродуктов. Данный подход позволяет минимизировать издержки намаркетинговые исследования рынка и увеличить количество людей, которыерано адаптируются под новые продукты.Революционные инновации, в свою очередь, могут затрагивать как одинбизнес-процесс, так весь воспроизводственный процесс совместно состальными типами инноваций, т.к. предприятия, внедряя новый продукт,новый способ производства или новый подход в маркетинге, зачастуювынуждены изменять существующий уклад бизнеса в силу взаимосвязанностисвоих бизнес-процессов.
Любая действительно революционная инновацияможет изменить все процессы не только в организации, но и во всейиндустрии. Главной задачей менеджмента в данной ситуации - поиск путеймаксимального использования существующих ресурсов организации, а непростое их списание.Для дальнейшего построения стратегии организационного развитиянеобходимо проанализировать и модифицировать другие ключевые длясовременногобизнесафундаментальныеисовременныеподходывменеджменте, которые лягут в фундамент модели управления инновационнойорганизации.Для своевременного внедрения инноваций на предприятии необходиматрансформация бизнес процессов с использованием последовательного42внедрениямероприятийорганизационногоразвитиядлядостижениямаксимального положительного эффекта.
Процесс получения прибыли откоммерциализации инновации имеет вероятностный характер. Нельзя сполной уверенностью на стадии зарождения идеи спрогнозировать, чтоНИОКР будет завершен с желаемыми результатами и в заданное время, а чтоеще важнее принесет для конечного потребителя заданную полезность, будучиприбыльным продуктом для компании, обеспечивающим использование всехресурсов оптимальным образом. Несмотря на это, вероятность успеха даже встолько комплексной задаче по внедрению инноваций с заданными целевымихарактеристиками и ограничениями можно сильно повысить, производяпостоянные инвестиции не только в научную деятельность, но икорпоративную культуру и системы управления знаниями, которыеподдерживаю этот важный процесс.
В данной работе методы управлениярисками не будут рассматриваться, т.к. уже существует достаточноеколичество инструментария [66] для управления ими, и он хорошо отработанна практике.Независимо от типа инновации, существует классическая схема этаповНИОКР и циклов жизни готового продукта[16], которая также имеет глубокуюнаучно-теоретическую базу и широко применяется в практике.
В силуособенностей, рассматриваемых в диссертации инновационных компаний,график на рисунке 1.10 обладает главным недостатком – изолированностью отдругих продуктов компании и стадий их жизненного цикла. Единичныеинновации – редкий, так как малоэффективный, случай в современномбизнесе.43Источник: составлено автором на основе [16].Рисунок 1.10 - Классическая модель жизненного цикла НИОКРПостроим переработанную схему вложений в научную деятельностьинновационного предприятия на рисунке 1.11, где учтен комплексныйпродуктовый портфель инновационной компании и выделены постоянныезатраты на научную деятельность и развитие инновационного потенциалакомпании.
Данный подход позволяет учесть риски и сбалансироватьденежный поток компании для минимизации привлечения внешнегофинансирования. Так на рисунке пунктирной линией ERD показаныописанные выше постоянные расходы на научную деятельность. Системауправлениямизнаниямидолжнанакапливатьидеиимерыпоорганизационному развитию, разработанные под идеи (со стоимостным,финансовым и экономическим анализом и системой учета и управлениярисками) и внедряться в компании в специально подобранные моментывремени, согласно данным полученным из маркетинговой подсистемыуправления знаниями. Так промежуток времени 0 − 1 соответствуетвложениям в разработку первой идеи, проведение НИР, ОКР и первичнойкоммерциализации проекта.
Окупаемость первого проекта наступит в момент2 , однако до его наступления компания может запустить следующий проектприналичиидостаточногоколичестваресурсов,например,при44высвобождении научных кадров из первого проекта. Данный подход позволитобеспечить долгосрочное накопление знаний и набор проектов, которые могутбыть реализованы в любой подходящий момент, когда внутренние и внешниефакторы предоставят наилучшую возможность для вывода продукта на рынок.Также такой резерв проектов обеспечит запас прочности для компании, что всвою очередь позволит при неблагоприятном изменении внешней средывыиграть время на адаптацию к новым бизнес условиям.Источник: составлено автором.Рисунок 1.11 - Постоянство научных расходов и мультипродуктовостьинновационной компанииВажным управленческим подходом также является, предложенный 1984годуЭдвардомФриманомвкниге«Стратегическийменеджмент:Стейкхолдеровский подход» [48] теория заинтересованных лиц.
Даннаятеория была выдвинута вследствие наличия множества ограниченийвыдвинутого ранее «акционероцентрического» подхода [67]. Основанное на45машинном производстве и капитале предприятие по мере своего развитиядостаточно сильно отрывается от институционального контекста [8]. Дж.
Хити У. Норман развивают стейкхолдеровскую теорию и отмечают, чтопоявившиеся в новом тысячелетии корпоративные конфликты, как вамериканской, так и в европейской экономике порождены, прежде всего,разрушением системы отношений между участниками корпоративнойсобственности. Они пишут: «Разрушение отношений управления в скандалахэнроновской эпохи было, по большей части, неудачей этих организаций и ихакционеров в деле защиты от проблем агентирования.
Используя асимметриюинформации и конфликты интересов в советах директоров, агенты (высшийменеджмент)смоглидействоватьвопрекиинтересампринципалов(акционеров), причем действовать вполне рационально, ожидая избежатьнаказания»7.В случае с теорией заинтересованных лиц признается тот факт, чтомотивация компаний лежит в более сложной, чем просто максимизациивыгоды для акционеров области, и имеет сильный социальный контекст.Инновационный бизнес, который отвечает за сохранение благосостояния ипрогрессчеловечества,понимаетсякакобщественныйпроцесс.Следовательно, концепции морали и этики, затронутые в первой части даннойглавы и проявляющиеся в компании через миссию, видение и корпоративнуюкультуру, выходят на первый план, а, следовательно, необходимостьучитывать данные функциональные области при распределении инвестиций.В силу большого числа заинтересованных лиц, присутствующих впубличных и даже непубличных компаниях Ньюбоулд и Луффман в 1989 годувыявилинеобходимостьгруппировкистейкхолдеровнаследующиекатегории:Норман У.
Хит Дж. Теория интересов, корпоративное управление и государственныйменеджмент (Чему может научить в постэнровскую эпоху история государственныхпредприятий?) // Экономическая политика. 2006. №4. С.73-98.746 группы влияния, финансирующие предприятие; менеджеры, которые руководят им; служащие, работающие на предприятии; экономическиепартнеры(даннаякатегориявключаеткакпокупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты).Изначально в теории Фримана предполагалось, что все стейкхолдерыравны между собой, однако это оказалось настолько далеко от жизни, что дажепредыдущая «акционероцентрическая» теория ближе к современным бизнесусловиям.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
