Моделирование процессов подбора и оценки персонала (1142477), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Ранееуказанноепсихографическоеописаниедолжностипозволяетсоставитьаналогичное психографическое описание кандидата, то есть профиль кандидата,после чего их удобно сравнить. Как правило, организация всегда располагаетархивомдокументов,содержащихвсебеописанияподобногорода.18Предполагается, что этот архив должен постоянно пополняться, чтобы информацияотвечала необходимым требованиям.5. Определение возможности организации выплачивать заработную плату идругие премии, и бонусы в течение определенного периода времени.Опытные и честолюбивые сотрудники, скорее всего, озаботятся развитиемсвоего трудового потенциала, если будут уверены в том, что их активностьприведет к повышению заработной платы или получению дополнительногоматериального вознаграждения. Именно поэтому организациям важно даватьсвоимпотенциальнымсотрудникамчеткоепредставлениеовозможныхвознаграждениях в целях их привлечения.6. Определение стратегии поиска и привлечения кандидатов.В западной литературе используется термин «сорсинг» (от английского«sourcing» - процесс поиска поставщиков товаров и услуг) [97], подразумевающийдействияпопоиску,оценкеипривлечениювысококвалифицированныхсотрудников.
Сорсинг является одним из разделов дисциплины под названием«управление талантами» (talent management). Под управлением талантамипонимаетсясовокупностьметодов,позволяющихнетолькопривлечьвысококлассных специалистов, но и эффективно распоряжаться человеческимиресурсами.
Под управлением человеческими ресурсами понимается совокупностьцеленаправленных, специально организованных воздействий на персонал,осуществляемых службой управления человеческими ресурсами организации,линейными руководителями, топ-менеджментом организации [57, с. 17]. Такженемаловажной для любой организации является способность удержать хорошегосотрудника. Сам термин появился в 90-е годы, и изначально подразумевалдеятельность в области HR-менеджмента, направленную на то, чтобы вовлечьработников в инновационный процесс и сформировать творческие стимулы сцелью развития творческого потенциала.
Нечто похожее было и в СССР, толькоимело название «Рационализаторское предложение».Впервые об управлении талантами написал Д. Уоткинс в своей статье,опубликованной в 1998 году, которая получила дальнейшее развитие в виде книги19«Системы управления талантами». В конце 1990-х консалтинговая компания«McKinsey» опубликовала отчет «The war for talent», положивший началосерьезным исследованиям в области управления персоналом. Крупнейшимкомпаниям пришлось пересмотреть свою политику работы с талантами, вчастности, к концу 90-х годов основным инструментом поощрения длясотрудников стали акции и опционы, в то время как до этого в качестве поощренияприменялись лишь денежные вознаграждения. В результате таких изменений вомногихтехнологическипродвинутыхкомпаниях(например,«Microsoft»)появилось множество сотрудников-миллионеров, и руководство столкнулось сновой проблемой: теперь предстояло научиться удерживать в компанииматериально независимых сотрудников.В процессе дальнейшего развития, в конце 2000-х годов, о дисциплинеуправления талантами сложилось несколько представлений.
Во-первых, как онаборе процессов, направленных на удовлетворение потребности организации ввысококлассных специалистах, в том числе и по работе с персоналом, для тогочтобы поддерживать данный процесс. В рамках такого подхода не стремятсясотрудников четко разделить на талантливых и нет, значение имеет лишьмаксимальная эффективность сотрудников в рамках той работы, которую онивыполняют.
Второй подход основан на предпосылке о том, что есть категориясотрудников, которых можно условно назвать талантливыми, и к ним,соответственно, применяются иные технологии мотивации и управления. Многиеисследователи подчеркивают необходимость переосмысления текущего состоянияуправленческой науки, формирования ее новой парадигмы, способной обеспечитьсвежий взгляд на конструирование обоснованных управленческих решений [60, с.17].Важно отметить, что после этапа определения стратегии поиска ипривлечения кандидата следуют такие этапы, как анонс вакансии и контакт скандидатом (телефонный или посредством личного интервью). Анонс вакансиидолженсоответствоватьпорядкуразмещенияинформацииовакансиях.Информация о вакансиях размещается в подсистеме «Общероссийская база20вакансий» [8]. Информационно-аналитическая система Общероссийская базавакансий«РаботавРоссии»содержитинформациюовозможностяхтрудоустройства, работодателях, испытывающих потребность в работниках,наличии свободных рабочих мест и вакантных должностей, о гражданах, ищущихработу, и иную информацию [5].После осуществления организацией последнего этапа подбора персоналаначинается следующий этап в рамках управления персоналом – его отбор.
Подотбором персонала понимается процесс анализа и диагностики профессиональнойпригодности отобранных кандидатов с последующим принятием решения о приемена работу. Этот процесс включает в себя два этапа. Первый – анализ заявок насоискание должности, анализ резюме и прочей представленной информации.Сотрудники кадровой службы просматривают резюме, объявления о поискеработы. Пригодность для работы, как правило, оценивается исходя из информации,полученной на этапе подбора персонала (подэтапа анализа должности – то естьсравнения психографического описания должности и профиля кандидата). Второйэтап –проведение собеседований с потенциальными работниками и ихтестирование.
Данный этап заключается в сопоставлении представленной в резюмеинформации с критериями, выдвинутыми непосредственным работодателем.Указанный процесс в рекрутменте получил название «matching» (от английского –сопоставление). Также анализ резюме предполагает выявление потенциальныхрисков. Среди такого рода рисков Т. Баскина в своем труде «Техники успешногорекрутмента» выделяет следующие: непрохождение испытательного срока, частыеконфликты с работодателем, слабая мотивация на трудовую деятельность,проблемы со здоровьем, ложная информация об опыте работы и о другихуказанных данных [17, с.
80].С целью оценки навыков, знаний, личностных характеристик будущегоработника могут применяться различного рода собеседования и тестирования. Вданном случае все указанные мероприятия проводятся в соответствии сзаконодательством, регулирующим обработку персональных данных [6]. Взависимости от количества претендентов на рабочее место, размера и структуры21организации работодателя, кандидат проходит определенное количество этаповотбора. Как правило, это три вида собеседования: предварительное, основное ифинальное [67, с. 280].
Цель предварительного собеседования – первичная оценкаи отбор кандидатов. Целью второго этапа является более углубленное изучениекандидата. Некоторые исследователи предлагают различные методики оценкиперсонала, предполагающие комплексный подход и состоящие из опросниковнескольких видов. Так, А. В. Вязигин для обеспечения комплексного подхода воценкеперсоналарекомендуетиспользованиетакихопросников,как«Определитель психологического типа», «Индекс жизненного стиля», «Стильмышления» и другие [21, с. 176]. Финальное собеседование подразумеваем контактс высшим руководством – топ-менеджментом или директором фирмы.В зависимости от содержания собеседования выделяются ситуационное ибиографическое собеседование [17, с. 132].
Первое предполагает проверкуинтервьюером наличия определенных компетенций или черт характера путемпредложения кандидату подобрать возможные решения определенных задач [17, с.132]. Биографическое собеседование предполагает ответы кандидата на вопросы,касающиеся его профессионального опыта.По форме собеседования могут быть индивидуальными и групповыми, тоестьвключающимиодногоинтервьюераилинескольких,атакжеструктурированными и свободными, то есть с заранее определенным спискомвопросов или без [41, с. 97].
Организации, проводящие отбор персонала, имеютвозможность проводить как одноэтапные, так и многоэтапные собеседования.Преследуя разные цели, они могут использовать несколько видов интервью,включающихинтервьюеровразныхспециальностей.Отсюдастановитсяочевидным трудоемкость данного процесса и необходимость большого количествазатрат времени рекрутера наряду с финансовыми затратами работодателя насодержание кадровой службы.Помимособеседования,тестированиеявляетсяоднимизсамыхраспространенных и эффективных методов оценки кандидатов на должность.Существуетбольшоеколичестворазнообразныхвидовтестированияи,22соответственно, их классификаций. Так, А.
Г. Маклаков в своем труде«Профессиональный психологический отбор персонала» отмечает, что за критерийклассификации берут либо структуру и способ применения тестов, либо навыки испособности, для измерения которых они предназначены [43, с. 176]. По способуприменениятестыподразделяютсянаиндивидуальныеигрупповые.Целесообразность применения того или иного метода обусловлена количествомвакантных в организации мест и спецификой предлагаемой должности.Важно отметить, что существует еще одна классификация тестов,предназначенная для отбора персонала, она основана на измеряемых имипсихологических характеристиках. Исходя из нее, все тесты можно разделить наинтеллектуальные, тесты интересов и оценки особенностей мотивационной сферы,тесты специальных способностей, тесты оценки психомоторных функций иличностные тесты [43, с.
178]. Согласно другой классификации, тестированиеможно подразделить на испытания, опросники и проективные (в том числеграфические) методики. К испытаниям относятся следующие группы тестов:-на выполнение отдельных видов работ;-связанныесмоделированиемусловийдеятельности(методпрофессиональной пробы);-ролевые игры.Современные проективные методики: тест Люшера, тест Роршаха, ТАТ(тематический апперцептивный тест), а также разные методики изученияпродуктов творчества человека (например, рисования) [14, с. 50]. Кроме того, впоследнее время стали широко распространяться тесты познавательногоинтеллекта (определяющие коэффициент IQ) и эмоционального интеллекта (EQ).Помимо вышеуказанных видов тестирования способностей, следует отметитьтакже тестирование достижений, которое зачастую применяется кадровымислужбами при подборе персонала.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
