Моделирование процессов подбора и оценки персонала (1142477), страница 3
Текст из файла (страница 3)
75]. Также стоитвыделить понятие «управление персоналом», представленное В.М. Масловой:«Управлениеперсоналом– эточастьменеджмента,обеспечивающаяформирование социальной политики организации, социального партнерства,доверия между наемными работниками и работодателями» [26, с. 102].Теперь обратимся к зарубежному толкованию понятия «менеджментперсонала». Известный зарубежный исследователь Эдвин Флиппо (Edwin B.Flippo)даетследующееопределение:«Управлениеперсоналом–этопланирование, организация, вознаграждение и интеграция людей в целяхдостижения организационных, индивидуальных и социальных целей» [71, с. 303].По утверждению В.
Д. Дорофеева, важная роль в процессе управления персоналомотводится соответствию и непротиворечивости цели предприятия и персоналстратегии, что является одним из ключевых принципов повышения эффективностиуправления трудовыми ресурсами [24, с. 11].14Более широкую трактовку дает современный англоязычный бизнес-словарь:«Управление персоналом – это административная дисциплина, связанная с наймоми развитием сотрудников, направленная на повышение их ценности дляорганизации, включающая в себя анализ потребности в персонале, планирование иподборперсонала,выборлюдейнаместоработы,ориентациюипрофессиональную подготовку, определение заработной платы, предоставлениельгот и стимулов, оценку эффективности работы, разрешение споров, общение совсеми сотрудниками на всех уровнях» [96].
Некоторые исследователи, такие как В.К. Федоров, М. Н. Черкасов и А. В. Луценко рассматривают управлениеперсоналом как составную часть политики управления инновациями, котораяимеет следующие направления: разработка кадровой политики предприятия,подбор и расстановка кадров, адаптация и стабилизация кадров [53, с. 52].Исходя из вышеизложенного, представляется возможным обобщить иуточнить понятие «менеджмент персонала», которого автор будет придерживатьсяв своей работе: «Менеджмент персонала – это система управления персоналом,представляющая собой совокупность теоретической области знаний и сферыпрактической деятельности, включающая в себя планирование, поиск и подборперсонала, его ориентацию, профессиональную подготовку и стимулирование,адаптацию и стабилизацию, направленная на достижение организацией целиприобретения удовлетворяющей всем требованиям рабочей силы, способнойкачественно и при минимальных затратах справляться с поставленными задачами».Также представляется важным уточнить некоторые понятия, связанные свышеизложенным определением.Поиск (подбор) персонала – это один из этапов системы управленияперсоналом, включающий в себя методы, используемые организациями в целяхобеспечения наилучшего состава потенциальной квалифицированной рабочейсилы, кандидатов из которой они смогут при необходимости нанять.
Процессподбора персонала можно разделить на ряд этапов.1. Разработка политики набора и удерживания персонала, а также системы,обеспечивающей ее функционирование.15Под системой, обеспечивающей функционирование политики подбораперсонала, подразумевается сбор статистики и ведение документации поорганизационномупроцессуподбораперсонала,атакжедокументацияиспользуемых критериев. Наличие документации удовлетворяет требованиямпроцессуальной прозрачности и оставляет возможность обращения к ней принеобходимости.Как правило, в документации отражаются следующиесоставляющие: критерии и процедуры первоначального отбора претендентов ипанельного интервью, вопросы, оценка и комментарии интервьюеров, результатытестов, контрольных проверок и прочее.
С. А. Карташов, Ю. Г. Одегов и И. А.Кокорев в своём труде «Рекрутинг. Найм персонала» прямо указывают на то, чтоотчет менеджера о первом интервью является важной составляющей документации[32, с. 142].2. Оценка текущих и будущих потребностей организации в необходимомобъеме рабочей силы.Для обеспечения эффективности проведения данного этапа необходимо,чтобы потребности в рабочей силе для каждой рабочей категории или дляфункциональногоподразделенияорганизациибылиоцененысогласнорасставленным приоритетам. О необходимости планирования потребности вперсонале пишет С. Иванова, профессиональный управленец, занимающийсячеловеческими ресурсами (от английского «human resources», далее - HR) иуправленческой работой с 1995 года, автор таких трудов как «Искусство подбораперсонала», «Мотивация на 100 %» и других.
В своем исследовании «Поиск иоценка линейного персонала: повышение эффективности и снижение затрат» С.Иванова отмечает, что во избежание экстренной потребности в персоналепотребность в нем необходимо планировать [30, с. 14]. Помимо оценки текущейпотребности в персонале, организациям необходимо прогнозировать потребностьв персонале, то есть оценивать будущую потребность в рабочей силе. По мнениюСветланы Ивановой, прогнозирование и предотвращение рисков в кадровомизменении компании предполагает проведение организациями упреждающегоанализа влияния значимых изменений в организации на возможность сотрудников16продолжить свою рабочую деятельность в данной компании путем проведенияопросов или индивидуальных бесед [30, с. 16]. О необходимости планированияпотребности в персонале в процессе формирования кадрового состава пишут имногие другие исследователи, например, Т.
Ю. Базаров в своем труде «Психологияуправления персоналом». По его мнению, данный этап необходимо осуществлятьпосле этапа проектирования структуры организации [16, с. 153].В. Р. Веснин, всвою очередь, отмечает, что планирование персонала должно осуществлятьсяпосле определения политики и стратегии в области персонала [20, с. 165].3. Идентификация объема потенциальной рабочей силы во внутренней ивнешней среде организации, а также определение степени конкуренции запредлагаемое вакантное место.Идентификацияобъемапотенциальнойрабочейсилыпредполагаеторганизации решить вопрос: возможно ли удовлетворить потребность в персоналеза счет внутреннего кадрового резерва или необходимо прибегнуть к внешнимисточникам рабочей силы.
Рассматривая степень конкуренции за вакантное место,необходимо определить, высокий ли уровень конкуренции или низкий, далее,исходя из этого, у работодателя будут разные стратегии поиска и привлечениякандидатов. Важно отметить, что степени конкуренции зависят от сферыдеятельности организации.
Так, по данным на июнь 2015 года, согласно обзорусостояниярынкагосударственнымтрудаибюджетнымзанятостиучреждениемгородаМосквы,«МалыйбизнеспроводимомуМосквы»иДепартаментом науки, промышленной политики и предпринимательства городаМосквы, наибольшая конкуренция за вакантные места традиционно отмечается всферах «Государственная служба, некоммерческие организации» и «Высшийменеджмент» (25 и 21 человек на место соответственно), в то время как в сфере«Продажи» конкуренция соискателей самая низкая [86, с.
9].4. Анализ должности.Анализ должности подразумевает определение содержания работы с точкизрения знаний и навыков, необходимых для её выполнения, а также определениепредлагаемого вознаграждения за выполненную работу. Такой анализ позволяет17понять, какие задачи будут стоять перед работником, как он должен будет ихрешать, какими личностными качествами ему необходимо обладать. Результатыанализа оформляются в виде так называемого психографического описания таблицы или диаграммы, иллюстрирующей особенности конкретной работы (взарубежной литературе употребляется термин «job analysis» или «work analysis»).В своем труде «Искусство подбора персонала: как оценить человека за час»С.
Иванова отмечает, что формирование профиля должности на основестратегических и текущих целей организации является важным условиемуспешногоподбораперсонала.Профильдолжностипредставляетсобойструктурированную информацию о требованиях к кандидату: компетенции и опыт,необходимые для выполнения данной работы в организации [29, с. 15]. При этомпод компетенциями подразумеваются базовые качества людей и обозначаютварианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации идлящиеся довольно длительный период времени [55, с.
24]. Уже в конце XX векапрактика показала, что одних академических оценок претендентов и их результатовинтеллектуального теста (IQ) недостаточно для того, чтобы определитьэффективность работника, поэтому в качестве альтернативного метода оценки в1959 году был изобретен компетентностный подход, определяющий способностькандидата выполнить работу с критерием «превосходно» [56, с. 10].
Важно такжеотметить, что при составлении профиля должности организация должна учитыватьспецифику своей корпоративной культуры и основываться на сформированнойкомпанией стратегии развития. Корпоративная культура многими исследователямипонимается как система общего мнения, бездоказательно принимаемая всемичленами коллектива, причем отличающая одну корпорацию от другой [59, с. 533].О необходимости создания и поддержания организационной культуры пишут В. В.Арутюнов, Е. М. Шепелев в своем труде «Управление персоналом».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
