Информационно-аналитическое обеспечение стратегии устойчивого развития компании (1142391), страница 20

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 20)

В качестве задач устойчивого развития в областиповышениятехнологическойрезультативностиможетрассматриваться,например,достижение объемов производства в результате внедрения новых технологий на 100 млн.руб. в год, снижение себестоимости производства на 90 млн. руб. в год и т.д.Разработка системы информационно - аналитического обеспеченияНаиболее эффективным методом информационного обеспечения комплексногоподхода к реализации стратегии устойчивого развития является разработка системыинтегрированной отчетности. Раскрытие информации в интегрированном отчете долженосуществляться таким образом, чтобы показать целевой аудитории взаимосвязи междуразличнымифинансовымиинефинансовымифакторами,создающимистоимостькомпании, что помогает продемонстрировать, в какой степени комплексный подходвнедрен в организации.В то же время следует учитывать, что во многом вероятность успеха в постановкепроцесса составления интегрированной отчетности зависит от степени вовлеченности изаинтересованностируководителейкомпании,посколькуименноимотводитсяглавенствующая роль в определении курса развития организации.

Руководство должнодонести до всех структурных подразделений компании важность сплочённой работы,определить нужные ресурсы и выделить достаточное время на планирование и исполнениепроцесса. Необходимо составить детальный регламент процесса сбора, обработки иверификации информации, используемой как для внутренних, так и для внешних целей,определить ответственные подразделения, а также сформировать план-график реализацииданного процесса с указанием реалистичных сроков исполнения.

Полученным документам48Батырова, Н.С. Методологические основы разработки и реализации стратегии устойчивого развития хозяйствующегосубъекта/Н.С. Батырова// Экономический анализ: теория и практика. – 2014.- №44 (395). –2014 ноябрь. - С.14 – 25.99необходимо обеспечить официальный статус, утвердив у соответствующих руководителейподразделений, а также довести до сведения сотрудников меры дисциплинарноговоздействия в случае нарушения регламента.Всилутого,чтоэффективностьуправленческихрешенийопределяетсянадежностью и своевременностью предоставления информации об устойчивом развитии,компаниинеобходимоавтоматизироватьпроцессуправлениясоответствующимиинформационными потоками: создать новое программно - техническое обеспечение,аккумулирующее информацию об устойчивом развитии в масштабах всей компании илигруппы, модернизировать имеющиеся ресурсы, организовать документооборот междуответственными подразделениями, определить контрольные процедуры на входе и выходеинформации, а также сформировать систему составления внешней и внутреннейотчетности об устойчивом развитии.Все подразделения, вовлеченные в процесс управления устойчивым развитием(департамент управленческого учёта, управления рисками, управления отношениями синвесторами, управления персоналом, юридический департамент и другие) должны нестиответственность за корректное, полное и своевременное отражение соответствующей ихпрофилю информации об устойчивом развитии.

Кроме того, в их функции такженеобходимо включить разработку показателей устойчивого развития в соответствии споставленными задачами и определение целевых ориентиров, критериев эффективностивыполнения поставленных задач.При этом стратегическое значение имеет сбалансированная карта показателей имеет,поскольку является главным инструментом оценки уровня достижения стратегическихцелей, с помощью которой руководство компании осуществляет управление указаннымпроцессом, а также отчитывается о развитии в данном направлении, соответствии внешнимивнутреннимстандартампередпричастнымисторонами.Репрезентативностьразработанной системы показателей напрямую зависит от качества используемыхизмерителей: они должны быть релевантны, четко определены, однозначны и сопоставимы,как минимум, внутри компании между различными периодами. Соответственно, документдолжен быть в обязательном порядке проверен и утвержден советом директоров илиправлением.100На уровне профильного подразделения, к примеру, департамента корпоративнойотчетности,необходимоосуществлятьнепрерывныймониторинг,обобщениеикомплексный анализ информации обо всех аспектах устойчивости на уровне компании, атакже составление интегрированных отчетов для внутренних и внешних пользователей.Полномочия, обязанности, периодичность и сроки проведения анализа и составленияотчетности также следует регламентировать и официально утвердить на уровнеисполнительных органов управления.Контроль над эффективностью реализации процесса должен осуществляться насистематической и регулярной основе уполномоченными органами внутреннего контроля.В зависимости от масштабов деятельности и организационной структуры компанииконтрольные функции могут быть возложены на контролёра, службу внутреннегоконтроля, департамент внутреннего аудита либо иной орган, ответственный за проверкуэффективности системы внутреннего контроля.Как бы то ни было, выводы по результатам оценки степени достижения целейустойчивого развития, представленные в интегрированной отчетности, должны регулярнорассматриваться на заседаниях совета директоров и служить основой для принятияуправленческих решений.

Интегрированные отчеты, предназначенные для внешнихпользователей, также необходимо составлять и утверждать советом директоров и,предпочтительно, высшим органом управления - общим собранием акционеров, чтоподчеркнет стратегическую значимость документа.Работа с причастными сторонами (стейкхолдерами)Не вызывает сомнений тот факт, что качественная система интегрированнойотчетности, создает базу для будущего вовлечения причастных сторон, однако она являетсялишь одним из элементов общекорпоративного механизма взаимодействия с ними.Вданномслучаемеханизмэффективноговзаимодействияподразумеваетпоследовательную систематическую деятельность по созданию и поддержанию у компаниииеепричастныхсторонустановкинасотрудничество.Процессвовлечениязаинтересованных сторон должен быть интегрирован в ежедневные рутинные операции:наем сотрудников, обучение, оценка эффективности деятельности, развитие системыкорпоративного управления и политик.

При этом обсуждение проблем, обнаруживаемых в101результате данного взаимодействия, должно осуществляться на уровне руководствавысшего звена и (или) совета директоров.Основными инструментами вовлечения причастных сторон являются установлениеканалов обратной связи, например, посредством купонов обратной связи в раскрываемыхотчетах,телефонные«горячиелинии»,телефонныеконференции(например,синвестиционными аналитиками по итогам отчетного периода), встречи, открытыесобрания, опросы, фокус - группы, виртуальные конференции, форумы и другое.Высшим уровнем взаимодействия с заинтересованными сторонами являетсяактивное сотрудничество в виде осуществления совместных проектов и инициатив,многосторонних альянсов, партнерств, а также интеграция причастных сторон в структурукорпоративного управления (например, в качестве членов пользовательских комитетов присовете директоров).При этом крайне важно придерживаться системного подхода при организациипроцесса взаимодействия: четко распределить ответственность за взаимодействие с каждойгруппой заинтересованных сторон между профильными подразделениями, назначитьсотрудников, уполномоченных агрегировать результаты анализа работы с группами,разработать график взаимодействия с причастными сторонами, а также систему контроляза качеством реагирования.При этом для установления доверительных отношений важно, чтобы инициаторкоммуникаций принадлежал к тому же кругу, что и определенная группа причастныхсторон.

Например, для взаимодействия с существующими и потенциальными инвесторамиво многих публичных компаниях существует отдел по связям с инвесторами, основнымифункциями которого является доведение до сведения внешних пользователей информациио финансовых результатах и планах компании,организация пресс- конференций,телефонных конференций по итогам отчетного периодаи другое.

Отдел по работе сперсоналом в рамках своих полномочий отвечает за поддержание двустороннего диалога ссотрудниками компании: информирование сотрудников о планах по реализации стратегииустойчивого развития компании, агрегирование и передача данных об их ответной реакциина происходящее. Как видно, сотрудники обоих отделов обладают достаточнымиэкспертными знаниями и опытом в своих областях, чтобы наладить и поддерживатьэффективный диалог с заинтересованными сторонами, однако обобщение данных по всей102компании или группе следует делегировать отдельному подразделению, либо менеджерупо устойчивому развитию. В свою очередь, менеджер должен отчитываться о результатахпроведенного анализа перед руководством среднего или высшего звена, а затем – передсоветом директоров.

Характеристики

Список файлов диссертации