Информационно-аналитическое обеспечение стратегии устойчивого развития компании (1142391), страница 17

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 17)

В данном аспекте предметоманализа являются степень вертикальной интеграции, степень диверсификации бизнеса,эффективность взаимодействия бизнес - единиц внутри группы и др. В качестве примерапоказателейдляанализаможнопривестикоэффициентэнтропии,количествооперационных сегментов, доля на каждом из рынков, доля внутригрупповых расчётов ввыручке от реализации и т.д.В качестве показателей для анализа качества управления рисками можноиспользовать индикаторы управления рисками ликвидности, валютным, рыночнымрисками, рисками изменения процентных ставок и др.7879Показателями для анализа корпоративной структуры могут служить количество исущественность ошибок, допущенных в финансовой отчётности и выявленных в ходепроверки, количество выявленных случаев мошенничества, нарушения внутреннихполитики, вопросы, рассматриваемые на заседаниях и др.2.3 Разработка методики информационно - аналитического обеспечения стратегииустойчивого развитияНеобходимость перехода к сбалансированной стратегии развития компании,обеспечивающей повышенную устойчивость к рискам, – стратегии устойчивого развития,требуетразработкиееинформационно-аналитическогообеспечения.Вработепредлагается модифицированная методика разработки стратегии устойчивого развития(рисунок 4), в основе которой лежат ключевыефакторы устойчивости.

Помимотрадиционных факторов: экологическая, экономическая и социальная устойчивость, предлагается учитывать такие факторы, как эффективные взаимоотношения с основнымигруппамизаинтересованныхэффективность.пользователей,Общепринятаяконцепциятехнологическая«триединогоиорганизационнаядиалога»,изначальноразработанная для субъектов макроэкономического уровня, требовала дополнения иконкретизации, с тем, чтобы приспособить и сделать применимой на практике даннуюмакроэкономическую модель по отношению к основному субъекту микроэкономики –коммерческому предприятию, что обусловило выделение дополнительных аспектовустойчивого развития.Структурно-логическая схема формирования ключевых групп индикаторов УРпредставлена на рисунке 4 ниже45.45Батырова, Н.С. Методологические основы разработки и реализации стратегии устойчивого развития хозяйствующегосубъекта/Н.С.

Батырова// Экономический анализ: теория и практика. – 2014.- №44 (395). –2014 ноябрь. - С.14 – 25.7980ЭкономическаяэффективностьАнализ внешнейсредыМиссиякомпанииСтратегическиецели компанииАнализвнутреннихресурсов ивозможностейЭкологическаябезопасностьСтратегия(путидостиженияцелей)Анализосновных группзаинтересованных сторонСоциальнаяустойчивостьЭффективныевзаимоотношения сосновными группамизаинтересованныхсторонТехнологическаяэффективностьОрганизационнаяэффективностьИсточник: разработано авторомРисунок 4 - Структурно-логическая схема формирования ключевых групп индикаторов УР8081Формулирование миссии и постановка стратегических целей компанииНачальным этапом стратегического управления организацией, как известно, являетсяформирование миссии – целевой картины бизнеса, а также определение стратегическихцелей.Миссияпредставляетсобойёмкоепрограммноезаявление,отражающеесовокупность общих установок и принципов, предназначение компании, а такжедолгосрочную концепцию ее развития.

В контексте устойчивого развития миссиякомпании, безусловно, должна основываться на принципах и ценностях устойчивости,ожиданиях основных групп заинтересованных сторон, и вместе с тем отражать видениесвоей роли в обеспечении сбалансированного экономического роста без ущербаспособности будущих поколений удовлетворять свои потребности.

К примеру, в качествемиссии организации могут рассматриваться сохранение и укрепление здоровья нациипутём предложения качественных и экологически безопасных продуктов, укреплениепродовольственнойбезопасностистраныпутёмразвитиясобственноговысокоэффективного и экологически безопасного производства сельскохозяйственнойпродукции и т.д.Далее, целевая картина бизнеса (миссия) должна быть конкретизирована в виде рядастратегических целей, например:Интеграция вопросов экологической безопасности в процесс планирования ипринятия решений, включая развитие новых продуктов, технологических решений и/иликорпоративных действий (слияния, поглощения, выделение бизнеса);Идентификация, оценка и управление экологическими рисками, связанными сосновными операционными процессами на каждой стадии жизни продукта, с цельюустранения или минимизации вероятности возникновения негативных последствий;Соблюдение требований законодательства и, по возможности, применение болеестрогих стандартов безопасности для защиты сотрудников и местного сообщества,находящихся в зоне воздействия компании;Формирование программы экологической безопасности, чётких измеримых целей;Составление программы независимой проверки, включая регулярный внешний аудитс целью оценки эффективности экологической политики с точки зрения соблюдениятребований законодательства, программных целей и методов их достижения;8182Насколько позволяет особенности технологического процесса, устранение илиминимизация вредных выбросов, опасных веществ, а также отходов;Составление и публикация отчётности об устойчивом развитии (интегрированнойотчётности);Эффективное сотрудничество с поставщиками, покупателями и партнёрами побизнесу для совместного достижения высоких стандартов устойчивости;Налаживание взаимоотношений с другими группами заинтересованных сторон –органами государственной власти, научным сообществом, вузами, некоммерческимиорганизациями и обществом в целом – с целью совместного обсуждения и продвиженияинновационных решений проблем устойчивого развития.При этом важным условием при постановке целей является чёткость и точностьформулировок: цели должны быть осуществимыми и измеримыми, с тем, чтобы иметьвозможность оценить степень их достижения.

Кроме того, необходимо учитыватьмасштабы деятельности самой компании, поскольку при реализации стратегии цели всейорганизации распределяются между входящими в неё подразделениями («вертикальноевыравнивание»), а также между подразделениями, находящимися на одном уровне(«горизонтальное выравнивание»).На следующем этапе необходимо осуществить комплексную оценку стратегическогоположения компании: анализ внешней и внутренней среды, а также основных группзаинтересованных сторон, с тем, чтобы в дальнейшем иметь возможность разработатьконкретный план действий по достижению поставленных задач – стратегию устойчивогоразвития компании.Анализ внешней средыВнешняя среда представляет все внешние воздействия, которые влияют на решенияи деятельность компании и напрямую, и на наличие и качество капиталов, которыеорганизация использует в создании кратко- и долгосрочной стоимости.

Разработанный насегодняшний день инструментарий традиционного стратегического анализа позволяетпровести максимально полную и объективную оценку условий, в которых работаеторганизация. В качестве наиболее известных и широко применяемых на практике методованализа внешней среды следует указать метод оценки сильных и слабых сторон компании,возможностей и угроз – SWOT –анализ, анализ разрывов - GAP-анализ, модель оценки8283макроэкономических факторов – PESTEL-анализ, модель пяти конкурентных сил Портераи другие.Сущность SWOT-анализа заключается в определении сильных (strengths) и слабых(weaknesses) сторон, возможностей (opportunities) и угроз (threats) компании. Результатыанализа позволяют выявить направления, в которых сочетаются преимущества ивозможности компании, своевременно понять и оценить основные проблемы, а такжеисключить те направления бизнеса, которым присущи слабости и угрозы.GAP-анализ или «анализ разрывов» основан на сравнении текущего состояниякомпании с желаемым положением дел в будущем, а также на оценке возможных путейрешения целевых задач и их принципиальной достижимости на основе собраннойинформации.PESTEL-анализ концентрирует стратегическое исследование только на факторахмакроуровня и предназначен для выявления политических (policy), экономических(economy),социальных(social),технологических(technological),экологических(environmental) и юридических (legal) аспектов внешней среды, которые могут повлиять настратегию компании.Стратегическая модель анализа пяти конкурентных сил, разработанная МайкломПортером в 1979 году, основана на утверждении о том, что привлекательность отрасли,обеспечивающая уровень рентабельности продаж на уровне выше среднего, зависит отпяти составляющих:Уровень конкуренции на рынке, определяемого количеством игроков,темпами роста индустрии, уровнем входных затрат, постоянных издержек и стоимостипереключения на другие продукты;Угрозы появления новых игроков, определяемой сложностью барьеров длявхода на рынок: экономия на издержках, дифференциация продуктового портфеля,минимальные требования к уровню достаточности капитала, вертикальная интеграция,юридические ограничения и другие;Угрозы появления продуктов-заменителей, схожих по цене, качеству и другимхарактеристикам;Рыночное влияние поставщиков, определяемое количество поставщиков иподрядчиков, степени дифференциации их продуктового портфеля;8384Рыночное влияние покупателей, определяемое концентрацией покупателей,лояльностью покупателей, стоимостью переключения на другие рынки.По результатам проведённого анализа компания получает возможность определитьинтенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, вкоторой она сможет получить максимальные преимущества по отношении к другимучастникам рынка.Как бы то ни было, внешняя среда является крайне изменчивой и динамичной,поэтому для сохранения конкурентных преимуществ компании необходимо иметь чёткоепредставление о своих внутренних ресурсах и возможностях, при помощи которых онасможет противостоять внешним воздействиям.Анализ внутренней средыСуществуют различные подходы к проведению комплексного анализа внутреннейсредыорганизации,например,системакомплексногоэкономическогоанализахозяйственной деятельности А.

Д. Шеремета, сбалансированная система показателейНортона и Каплана (Balanced Scorecard) и другие.Перечисленные методики составляют фундаментальную основу традиционногофинансового анализа, и в рамках данного исследования целесообразно использовать их дляанализавнутреннейсредыкомпаниивразрезешестифакторовустойчивости:экономическая эффективность, экологическая безопасность, социальная устойчивость,эффективные взаимоотношения с основными группами заинтересованных сторон,технологическая и организационная эффективность.Для целей анализа экономической эффективности компании представляетсяцелесообразным использовать традиционные методы финансового анализа, с тем, чтобыоценить способность компании генерировать прибыль, а также получить представление обобеспеченности источниками получения прибыли.Комплексныйэкономическийанализдолженвключатьвсебяоценкуимущественного положения организации, ликвидности, источников финансирования,способности генерировать денежные потоки, сохранения и прироста капитала, деловойактивности и оборачиваемости средств.Традиционнымиключевымиизмерителямиэкономическойрезультативностикомпании являются показатели рентабельности продаж, выручки, прибыли до уплатыпроцентов, налогов и амортизации (EBITDA), свободного денежного потока, однако в8485связи с переходом к концепции устойчивости в список ключевых экономическихпоказателей, следует добавить показатели создания экономической добавленной стоимости(EVA, MVA, SVA, CFROI), а также совокупный акционерный доход (Total shareholderreturn, TSR).По итогам проведенного анализа можно будет оценить текущий уровень развития, атакже определить, располагает ли компания достаточным объемом ресурсов, для того,чтобы иметь возможность проводить столь масштабные структурные изменения в бизнесе,как интеграция принципов устойчивого развития.Оценка состояния экологической безопасности бизнеса предполагает анализэффективности существующей системы управления экологическими рисками – комплексаорганизационно – технических мер, направленных на минимизацию негативноговоздействия на экологию и соблюдение нормативно - правовых требований в областиохраны окружающей среды.Наличие общекорпоративной политики в области промышленной, экологическойбезопасности и охраны труда, системы показателей экологического воздействия,прозрачной методики их расчета, системы мониторинга, контроля и механизма принятиярешений,объеминвестицийвресурсосберегающиетехнологии,проведениеэкологического аудита, сертификация системы экологического менеджмента и другиеколичественные и качественные показатели являются базовыми индикаторами степенизрелости системы экологического управления.Результаты анализа позволят сделать вывод о том, на какой стадии зрелостинаходится организация, поставить цели для дальнейшего развития, а также определитьзадачи и показатели их измерения.Целью анализа социальной устойчивости является оценка эффективности системыуправления человеческим и социальным капиталом.

Характеристики

Список файлов диссертации