Информационно-аналитическое обеспечение стратегии развития услуг телекоммуникационной компании (1142389), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Керимова: «Стратегическая карта – это диаграммаили рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей ипричинно-следственныхсвязеймеждуними.…Стратегическаякартапредставляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснениястратегии, превращая ее из редко используемого документа … в план действий»[70, с. 33-34].- Е.И. Бородина дает определение стратегической карте как изображениюстратегии в виде модели, которая демонстрирует интеграцию целей организации воснове причинно-следственной связи [96].Общими элементами, нашедшими отражение во всех определениях иотражающимиграфическоесутьстратегическойизображениестратегиикарты,иявляютсяотражениекраткоенаглядноевзаимосвязеймеждустратегическими целями.По нашему мнению, стратегическая карта с практической точки зрениядолжна быть составлена в двух вариантах [126, с.
156]:1. первый документ - как краткое наглядное графическое изображениестратегии и отражение взаимосвязей между стратегическими целями и84факторами, определяющими их достижение. В соответствие с этим вариантомкарты составляется, уточняется и тестируется перечень показателей, включаемыхв систему и выражающих целевые установки и факторы, способствующиедостижению целей;2. второй документ представляет собой результат тестирования системыпоказателей и перечень тщательно отобранных показателей, включаемых всистему на данном этапе разработки стратегии услуг и конкретного вариантареализации стратегии.Модели стратегических карт приведены в приложении Ж.Основой реализации конкурентных преимуществ в рамках разработаннойстратегии является идентификация критических факторов успеха, что позволяетразработать перечень возможностей, которыми следует воспользоваться длядостижения целей.Концепция критических факторов успеха (Critical Success Factor - CSF)первоначально была разработана в 1960-х гг.
Д.Р. Даниэлом (McKinsey andCompany), но была уточнена и популяризована, главным образом, Дж.Ф.Роккартом (б. директор Массачусетского технологического института) в конце1980-х [182].Критический фактор успеха - некоторая характеристика внутренней иливнешней среды организации, которая имеет определяющее значение длядостижения целей организации и обеспечивает конкурентное преимуществоорганизации в целом. (Первоначально слово «критический» относилось кпонятию возможности катастрофического провала организации в случае неудачив реализации поставленных целей). Концепция исходит из того, что существуетограниченное количество переменных, которые вносят весомый вклад в успехорганизации.
По Роккарту [182], существуют 4 основные типа критическихфакторов успеха: отрасль; стратегия; факторы, относящиеся к среде, временныефакторы. Изначально подход, основанный на CSF, использовался на уровнебизнес стратегии и для разработки стратегических целей. Однако идея CSF85доказала свою полезность и на более низких уровнях организации, например, науровне подразделений, процессов, отдельных сотрудников.В настоящее время концепция CSF формулируется более широко, чем уРоккарта. Так, например, Ковалев С.М.
и Ковалев В.М. определяют критическиефакторы успеха как те стратегические задачи, конкурентные возможности,результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать, илистремиться, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это тефакторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именноони определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентныевозможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность [157].Идентификация CSF с использованием системного подхода представляетсложную и важную аналитическую задачу, которая требует решения с учетомпрогнозируемых условий развития отрасли компании и поведения конкурентов.Для того чтобы получить правильные ответы о CSF, необходимо задатьправильные вопросы о том, какие факторы деятельности организации и средымогут критически повлиять на достижение поставленных целей.Критическимфакторамуспехаставятсявсоответствиеключевыепоказатели деятельности, имеющие измеряемое выражение.
Ключевые показателиэффективности (KPI – Key Performance Indicators) – это ограниченный наборосновных показателей (индикаторов – подчеркнуто нами), значения которыхотражают всю наиболее важную информацию для управления бизнесом,используемыхруководствомкомпаниидлямониторингаидиагностикидеятельности компании и последующего принятия на их основе управленческихрешений [79].
Ключевые показатели позволяют контролировать реализациюстратегии, оперативно корректировать ее в соответствии с изменениями вовнешней и внутренней среде, т.е. измерять эффективность деятельности компаниив достижении критических факторов успеха. Назначение ключевых показателейэффективности - дать представление о результативности деятельности компании всамых важных для ее бизнеса направлениях. На основе сформулированныхключевых показателей эффективности определяются целевые показатели.86Ключевые показатели должны отвечать следующим требованиям [96]:- руководство и персонал компании оказывают непосредственное влияниена результат показателя;- количество ключевых показателей должно быть оптимальным для работыс ними ответственных за реализацию стратегии;- выбираются те показатели, которые могут быть количественно измереныдля сопоставления с предыдущими результатами с целью определения степенидостижения поставленных целей;- предпочтительнее других являются показатели, которые могут бытьсопоставлены с другими показателями внутри компании, а также с отраслевыми ирыночными показателями;- выбираются показатели, которые могут быть детализированы илиуточнены при снижении их на следующий уровень стратегии;- показатель должен отражать даже самые незначительные изменения тогообъекта, процесса, факта, который он описывает;- предпочтение отдается показателю, с помощью которого измеряется одно«закрепленное» за ним качество;- данные для показателя должны изыскиваться и обрабатываться сминимальными затратами ресурсов.Наиболее часто используемые показатели в стратегии развития услуг,представленывтаблице2.2.4,сформированынаосновеанализа[164, 171, 177, 183, 185].Таблица 2.2.4 - Возможные показатели стратегии развития услугПоказательУдовлетворенность требований ключевых стейкхолдероврезультатами стратегии развития услугРынки присутствия товаров и услуг компанииРейтинг компании и ее направлений деятельностиДоля рынкаОтрыв от конкурентовИзменение отрыва от конкурентовДетализацияне детализируютсяпо рейтинговым агентствам;в сравнении с конкурентамипо доходам;по количеству клиентов;по объему продаж87Продолжение таблицы 2.2.4ПоказательОбъем продаж в единицах физического объемаТемп прироста объема продаж в единицах физического объемаВыручкаТемп прироста выручкиПотенциал рыночного спросаРентабельность услугКоличество клиентовКоличество новых клиентовВыручка компании от одного клиента за весь жизненный циклработы с клиентом (LTV - Lifetime Value of a Customer)Удовлетворенность клиентов соотношением цены и качествауслуг и уровнем обслуживания, а также сроками предоставленияуслугЛояльность клиентовКоэффициент оттока клиентовКачество услугКачество обслуживания клиентовЭффективность затрат на проведение маркетинговых инициатив,CRM-кампаний, продвижения услугУзнаваемость бренда компании и услуг, предоставляемыхкомпаниейСтоимость привлечения клиента (САС - Cost to AcquireCustomers) и срок окупаемости привлечения клиентаОтношение LTV к CACДетализацияпо видам услуг;по сегментам клиентов;по технологиям;от новых услуг;от новых клиентов;от ушедших клиентовпо видам услуг;от новых услугпо видам услугИсточник: составлено автором.Отбор показателей и обоснование системы показателей следует считатьважной методической проблемой, решение которой на практике сопряжено срядом трудностей и требует применения адекватных методов определениявзаимосвязи между показателями.Деятельность компании как системы можно представить через цепьпричинно-следственных связей.
Представление причинно-следственных связейпосредством моделей облегчает процесс разработки и контроля реализациистратегии развития услуг за счет упрощения свойств изучаемых процессов.НаиболеенагляднаяхарактеристикафакторнойсистемыприведенаВ.В. Ковалевым «Введение в финансовый менеджмент», где факторная системарассматриваетсяввидесовокупностифакторныхирезультирующегопоказателей, связанных одной причинно-следственной связью. Наиболее общим88представлением модели факторной системы является математическая формула(2.2.7) [40, с. 108].y = f (x1,x2, … , xn)(2.2.7),где y – результирующий показатель,xi – факторный показатель.Основой целью разработки модели является исследование изучаемогообъекта или процесса для определения способа достижения результирующегопоказателя, представленного через факторы, изменение которых определяетизменениерезультирующегопоказателя.Приэтомфакторывсегдарассматриваются как причины изменения результирующего показателя и требуютоценки их влияния на показатель.
Таким образом, из перечня факторов,оказывающих влияние на результирующий показатель, отбираются наиболеезначимые для включения их в модель, а влиянием остальных факторов можнопренебречь.В зависимости от цели получения результирующего показателя моделиможно разделить на дескриптивные, оптимизационные и имитационные.Дескриптивныемоделипредназначеныдляописанияхарактеристикивзаимосвязей рассматриваемого процесса или объекта, а также для полученияпрогноза изменения данного процесса.
С помощью оптимизационных моделейопределяются значения факторов модели для достижения наилучшего с точкизрениязаданныхограниченийзначениярезультирующегопоказателя.Имитационные модели позволяют рассмотреть различные сценарии измененияфакторов модели и используются для сложных многофакторных моделей.Создание модели предполагает значительное количество допущений иупрощений свойств анализируемого объекта или процесса, кроме суженияперечня факторов, что приводит к необходимости соблюдения ряда требованийдля достижения желаемого уровня точности результатов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
