Информационно-аналитическое обеспечение стратегии развития услуг телекоммуникационной компании (1142389), страница 15
Текст из файла (страница 15)
155].78Составим для примера карточку показателя «доля рынка по выручке отуслуг связи» телекоммуникационной компании в таблице 2.2.3, в параграфе 3.2все показатели модели атрибутированы посредством разработанной карточкипоказателя.Таблица 2.2.3 - Карточка показателя «доля рынка по выручке от услуг связи»Атрибуты показателяНазвание показателяПринадлежность к бизнесстратегииПринадлежность кфункциональной стратегииКритический фактор успехаОпределение показателяПериодичность измеренияФормула расчетаЕдиницы измеренияИсточник данныхКачество данныхОтветственный за исполнениепоказателяОтветственный за расчетпоказателяОтветственный за установлениецелевого значения показателяЦелевое значение показателя, %Текущее значение показателя, %Описание атрибутовДоля рынка по выручкеРынок предоставления услуг мобильной связиСтратегия развития услугУдержание лидерства на рынке по выручкеПоказатель отражает текущее положение компании поотношению к конкурентам в отрасли, т.е.
эффективностьдеятельности компанииЕжеквартальный анализ показателейВыручка компании за отчетный период за услуги связимобильного бизнеса, деленная на выручку в отрасли.1относительный безразмерный показатель, может бытьвыражен в процентахАналитическое агентствоВысокое качество данныхДепартамент маркетинга и Департамент продажИтоговые данные предоставляется аналитическимагентством, анализ причин динамики проводитсяаналитиками Департамента маркетингаСобственники компании38,037,3- разработка услуг более высокого качества по сравнениюПеречень мероприятий пос конкурентамидостижению целевого значения- улучшение качества обслуживания- увеличение количества контактов с клиентомПримечание - выручка в отрасли определяется как сумма выручки по основнымкомпаниям отрасли, генерирующий в сумме более 90% выручки, рез уль татамиостальных компаний можно пренебречь.Источник: составлено автором.Использование конкретных показателей в практике анализа и разработки иконтроля реализации стратегии развития услуг основано на формированиисистемы показателей, которая должна быть построена на определенных79принципах.
В части определения термина «система показателей» в экономическойлитературе имеются следующие:- в Финансово-кредитном энциклопедическом словаре под общ. ред.А.Г. Грязновой (2002 г.) дается определение экономическим показателям каксистеме численных характеристик, применяемых в анализе, учете, планированиивсех областей экономической деятельности.
В каждой из этих областейскладывается своя система экономических показателей, поэтому говорят опоказателях плановых, финансовых, бухгалтерских, статистических и т.д.[69, с. 752]. Определение не отражает сути термина «система показателей»;- Д. Бугров под системой показателей эффективности бизнеса компаниипонимает набор взаимоувязанных показателей, начиная с самых общихпараметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая оченьконкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейныхподразделений [147]. Д. Бугровым в систему показателей включены толькопараметры (общие параметры и очень конкретные параметры), а они, как ужеотмечалось, являются константами для данного состояния системы, что вряд лиоправдано и математически обосновано;- наиболее удачное определение дано С.Б.
Барнгольц и М.В. Мельник [12].Под системой показателей понимается упорядоченное множество показателей,каждый показатель которого качественно и количественно характеризуетопределенную сторону деятельности компании. При этом любой показательвзаимосвязан с другими причинно-следственной связью, не дублирует остальныепоказатели, обладает свойствами сводимости и делимости, иначе, может бытькаскадирован на нижестоящие уровни управления и детализирован какобобщающий показатель; представлен как фактор, определяющий изменениерезультирующего показателя.Опыт внедрения различных систем показателей в компаниях говорит либо онеудачных проектах внедрения, либо об их недостатках или ограниченности, либоо сложности их применения, например в [19, 186]. К числу объективных причинтакого положения дел относится, во-первых, тот факт, что любая коммерческая80организация является сложной экономической системой, и разработка системыпоказателей должна быть основана на качественных и количественных методахоценивания сложных систем, тогда как это часто не принимается во внимание.Во-вторых, в социально - экономических отношениях действуют законы развитияобщества и мышления, что затрудняет разработку и реализацию стратегии.
Втретьих, в процессе разработки и контроля реализации стратегии развития услугсложно количественно описать исходные данные для анализа, а также многиевзаимосвязи между элементами системы с трудом поддаются количественномуописанию и формализации.Предложены следующие принципы формирования системы стратегическихпоказателей, каскадируемых на нижестоящие уровни управления, опубликовано в[127]:а) выбираются показатели, отражающие стратегию, внутренние и внешниекомпоненты деятельности компании, а также устойчивость развития компании.При отсутствии оптимального сочетания внешних и внутренних показателей,ориентация на определенные из них может оказать негативное влияние наконкурентоспособность (за счет улучшения одного показателя за счет других).Например, при составлении стратегии развития услуг отсутствие показателя долярынка приводит к недостаточности сведений о соотношения эффективностикомпании по сравнению с конкурентами;б) система показателей ориентируется на интересы стейкхолдеров.
В такомконтексте она не только удовлетворяет информационные потребности различныхгрупп пользователей интегрированной отчетности, но выступает инструментомбизнес-анализа. Например, статья В.Г. Когденко и М.В. Мельник [119] о системепоказателей интегрированной отчетности, раскрывающих информацию о шестивидах капитала: финансовом, промышленном, интеллектуальном, социальном,сетевом и природном, описаны в приложении Г;в) система показателей содержит ограниченное количество стратегическихфинансовых и преимущественно нефинансовых показателей, оптимальное дляотслеживания руководством компании и каскадируемых на нижестоящие уровни.81Этот принцип следует развить с точки зрения области применения показателей.Как считает О.В.
Ефимова [30, с. 21], применительно к разработке системыфинансовых показателей необходимо их использовать «в качестве инструментареализации следующих функций управления компанией:1) принятие решений;2) планирование и координация целей;3) контроль и мониторинг;4) ранняя диагностика проблем;5) мотивация персонала».Представляется целесообразным такой подход распространить и нанефинансовые показатели;г) сбалансированность показателей достигается включением в системуфинансовых и нефинансовых показателей, запаздывающих и опережающихиндикаторов, абсолютных и относительных показателей и показателей динамики,а также «мягких» и «жестких» показателей.
Включение различных типовпоказателей в систему позволяет комплексно оценить деятельность компании идостичь полноты ее отражения;д) все показатели включаются в систему после их атрибутирования.Необходимым условием при выборе показателей является возможность ихколичественной оценки. Таким образом, при отборе показателей в карточкеособое внимание отводится формуле расчета показателя и результатам ееприменения, т.е. количественной оценке показателя;е) каждый показатель должен быть взаимосвязан хотя бы с однимпоказателем причинно-следственной связью, что позволяет определить способреализации стратегии, так как описывает поэтапное создание ценностикомпанией. Определение взаимосвязей является наиболее важным этапом вразработке стратегии в связи с тем, что уточняется перечень показателей,входящих в систему, и определяется, каким образом воздействие на однипоказатели окажет влияние на достижение цели;82ж) выбор адекватных методов, применяемых для количественноговыражения причинно-следственных связей, с целью достижения измеримостивзаимосвязей между показателями.
Для установления целевых значений, а такжедля определения показателей, отказывающих наибольшее влияние на целькомпании, необходимо иметь возможность определить влияние каждого изпоказателя на цель компании посредством оценки взаимосвязей междупоказателями, входящими в систему.Таким образом, результатом применения перечисленных принциповразработки системы показателей является модель компании, охватывающая целивсех функциональных единиц с известными причинно-следственными связямимежду ними, которая отражает способ создания ценности компании.
Наиболеетрудоемким этапом в разработке системы показателей является переводстратегии, представленной перечнем показателей, в экономико-математическуюмодель с определенными методами расчета каждого показателя и взаимосвязямимежду ними, которые устанавливаются на основе текущих и прошлыхколичественных значений показателей, отобранных в систему.Исходя из построенной модели определяется, какие результаты должныбыть достигнуты функциональными подразделениями для достижения главнойцели компании и за какой период времени.Стратегию в текстовом виде можно зафиксировать на бумажном илиэлектронном носителе, но наиболее эффективным способом представленияразработанной стратегии является стратегическая карта, на основе которойразрабатываетсясистемастратегическихпубликацийучебнойлитературыипоказателей.показало,чтоИзучениеимеетсянаучныхнекотораянеоднозначность в понимании того, что следует называть стратегической картой.В частности, Н.Г.
Ольве, Ж. Рой, М. Веттер [57, c.21-29, 31 и далее по тексту]понятиестратегической«…стратегическиекартыпоказателей…» [57, c. 22].картыотождествляютсодержатсистемуссистемойпоказателей:тщательноотобранных83Примечание - в примечании редактора книги отмечается, что ванглоязычной литературе существует несколько вариантов переводатермина, переведенного как «стратегические карты», в том числеbalanced scorecard (в этой книге) и performance scorecard, что вбуквальном переводе означает «карты сбалансир ованных показателейдеятельности».Другие определения стратегической карты:- Р.
Каплан [37, с. 26] дает такое определение стратегической карты: «…стратегическая карта – визуальное представление причинно-следственных связеймежду элементами стратегии компании …»;- А. Гершун и М. Горский [24, с. 173]: стратегическая карта - диаграмма илирисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей ипричинно-следственных связей между ними.- у А.Н. Хорина и В.Э.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
