«Рыночные провалы» финансирования роста компании - проблемы и пути решения (1142259), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Натекущий момент завод является крупнейшим в России производителем садовоогородного инвентаря (лопат, граблей) и строительного инструмента (ломов,гвоздодеров). Так, примерно каждая вторая лопата, проданная в России,произведена РМЗ.Конечно, подобное вспомогательное производство помогло компаниипережить трудные времена, но оно не могло полностью заместить основной виддеятельности.
Поэтому в 2007 г. на РМЗ началась масштабная инвестиционнаяпрограмма по модернизации металлопрокатного производства общей стоимостью2 млрд. руб. Программа была поддержана со стороны государства – междуадминистрацией Тульской области и РМЗ было заключено соглашение осотрудничестве в реализации этого инвестиционного проекта.Инвестиционная программа была разбита на два этапа. В октябре 2008 г.был запущен новый сортопрокатный стан (стоимостью порядка 1,5 млрд. руб.).Стан повысил производственные мощности завода до 250 тыс. тонн сортовогопроката в год, а также позволил расширить ассортиментный ряд выпускаемойпродукции, как по видам, так и по типоразмерам. Выход стана на проектнуюмощность был осуществленвфеврале2009 г.Частьтехнологическогооборудования была поставлена российскими производителями (например,ООО НПП «Инжмет»).Установка изапускв январе2011 г. новойметодической печи,оборудования и изменение инфраструктуры производства (строительство новойнасоснойстанции,дополнительной32-метровойкрановойэстакадызаготовительного участка и т.д.) стали вторым этапом модернизации завода.Результатом этого комплекса мер стало увеличение объемов производстваметаллопроката до 35 тыс.
тонн в месяц. Запуск новой методической печи такжепозволил компании выйти на новый сегмент рынка, фасонный (квадратный,полосовой, шестигранный и т.д.) прокат. Объем инвестиций на данной стадиисоставил около 500 млн. руб.100Поставщиком оборудования для обоих этапов выступила группа STG,итальянская компания, специализирующаяся на инжиниринге производственныхобъектов. Цель РМЗ – превратить завод в предприятие европейского уровня синтенсивным и безопасным производством, современной высококачественнойпродукцией и достойной заработной платой персонала.
Во многом эта задача ужерешена на достойном уровне. Модернизация технологических процессов иобновление имеющегося парка оборудования позволила снизить себестоимостьпродукции за счет снижения энергоемкости и экономии на энергоресурсах.
Так, врейтинге фундаментальной эффективности российского бизнеса за 2013 г.,составленном эколого-энергетическим рейтинговым агентством Интерфакс-ЭРА,РМЗ занял первое место из 4,5 тыс. российских предприятий всех отраслей ирегионов России [48]. Рейтинг фундаментальной эффективности являетсяуниверсальным инструментом оценки бизнеса, и именно универсальность егокритериев важна в современных условиях нестабильности курсов валют инеопределенности последствий международных санкций.Инвестиционная программа такого масштаба, безусловно, требовалапривлечения внешних финансовых ресурсов.
Как следует из рисунка 15, намомент запуска программы (2007 г.), активы суммарные активы компаниисоставляли чуть более 1,1 млрд. руб., годовая выручка – 825 млн. руб.101Выручка от продажи,млн. руб.Активы,млн. руб.+9%9 5618 6287 7857 323+73%5 290+7%2 2332 0162 636 2 552 2 5181 796 1 7041 1278252007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014хх%3 204+24%3 2902007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014- CAGR (среднегодовой темп роста) за период, %- Период отнесения к быстрорастущим компаниямКредиты и займы,млн.
руб.Расчетныйкредитный рейтингBBBВВВАВВВАДоля кредитов и займовв выручке, %84%58%36%33%23%18%20%19%Доля кредитов и займовв валюте баланса, %61%65%70%79%64%60%62%58%+48%1 7661 1961 6791 5231 5562009201120122013+70%1 1721 8696892007200820102014Источник: составлено автором.Рисунок 15 – Финансовые показатели РМЗВ рассматриваемый период компания находилась в хорошем финансовомположении – ее расчетный кредитный рейтинг колебался на уровне категорийBBB/A. Тем не менее, привлечение банковских кредитов оказалось слишкомдорогим способом финансирования. Поэтому первый этап модернизации былпрофинансирован большей частью через лизинговую сделку.102Лизинговая компания ОАО «Авангард-Лизинг», входящая в холдинг банка«Авангард», предоставила РМЗ в лизинг оборудование для металлопрокатногостана, срок лизинга составил 5 лет.
Финансирование сделки было осуществлено засчет средств банка Credit Suisse, привлеченных под гарантию итальянскогоэкспортно-кредитного агентства SACE. Как и в гарантийных системах другихразвитых стран, основной задачей SACE является поддержка национальныхэкспортеров и обеспечение страхового покрытия трансграничных контактов [33].Финансирование второго этапа проводилось уже исключительно припомощипривлечениябанковскихкредитов.Основнымифинансовымипартнерами выступили ОАО «Сбербанк России» (далее – Сбербанк) иПАО «Росбанк» (далее – Росбанк). Сбербанк предоставил кредит на сумму300 млн.
руб., а Росбанк выдал кредит сроком два года на сумму 210 млн. руб.,процентная ставка составила 18% годовых. Интересно, что на моментпривлечения заемных средств (2010 г.), оба банка были готовы предоставить РМЗи куда больший кредит. Так, Сбербанком был одобрен кредитный лимитразмером 2 млрд. руб. сроком до 5 лет, Росбанком – кредитный лимит в1,3 млрд. руб. сроком до 4 лет [43].Помимо долгосрочных кредитов РМЗ привлекал и краткосрочные кредитына финансирование текущей деятельности и рефинансирование в таких банкахкак ПАО «Меткомбанк», ПАО «МКБ «Связь-Банк», ОАО «АКБ «Банк Москвы».Таким образом, в целом можно отметить благоприятный характервзаимоотношений РМЗ и его банков-партнеров. Это обстоятельство обусловленорядом причин. Во-первых, РМЗ – производственная компания, чьи основныефонды представлены в основном материальными активами, которые могут бытьпереданывзалог.Во-вторых,компанияимеетхорошоналаженныйвспомогательный бизнес, и в этой рыночной нише занимает первое место вРоссии [59].
В-третьих, руководство компании проводит очень консервативнуюфинансовую политику – вся прибыль направляется на развитие (дивиденды вразмере 211 млн. руб. были впервые выплачены только по итогам 2013 г.,103по итогам 2014 г. выплаты не произведено [53]), а финансовая стратегияпредусматривает поиск оптимального соотношения рентабельности, ликвидностии финансовой устойчивости. Это означает контроль сбалансированного развитияв сферах получения дохода, инвестирования средств в развитие предприятия иуправления финансовыми потоками.Но эта же консервативность финансовой политики, как легко понять,означает снижение темпов роста почти до уровня, диктуемого ограниченнымивозможностями самофинансирования.
Иными словами, чтобы обойти провалрынка, улучшив свои показатели в рейтингах, приходится самоограничиватьобращение к внешнему финансированию. То есть даже для такой сильной фирмыкак РМЗ кольцо противоречий почти замкнуто: чтобы иметь хорошие шансы /условиянаполучениевнешнегофинансированиянадоквнешнемуфинансированию почти не прибегать.ООО Птицефабрика «Павловская» (далее – Павловская птицефабрика)Павловская птицефабрика расположена в д. Долгово Павловского районаНижегородской области и была введена в эксплуатацию в 1965 г. После 1990 г. нафабрике началось перепрофилирование с яичного направления на мясной откормцыплят-бройлеров. Несмотря на перепрофилирование, финансовое положениефабрики долгое время было шатким – бройлерное инкубационное яйцоприходилось привозить из заграницы.В 2000 г. птицефабрика вошла в состав группы компаний «Содружество».Тогда в группу входили также ООО Птицеводческое предприятие «Дивеевское»(производство столового яйца) и ООО «Агрофирма «Павловская» (завод попроизводству комбикормов).
С 2001 по 2004 гг. была проведена реконструкцияптичников под напольное выращивание бройлеров, введен в эксплуатацию новыйубойный цех. Однако инвесторы приняли решение выйти из бизнеса, и в 2006 г.все три компании группы были выкуплены только что созданным агрохолдингом«Русское поле» под управлением Вячеслава Романова.104Основной продукт этой вертикально интегрированной структуры –охлажденное мясо птицы, поэтому стратегия агрохолдинга изначально быланацелена на создание эффективной цепочки «от земли до прилавка».
Поэтому всостав агрохолдинга входят птицефабрики по выращиванию и переработкептицы, птицеводческое предприятие по производству столового и перепелиногояйца, агрофирма по производству комбикормов и премиксов, предприятия попроизводству зерновых культур, а также собственная розничная сеть. Безусловно,такой комплексный подход позволяет агрохолдингу успешно преодолеватьмногие трудности, в том числе и финансовые.В настоящее время Павловская птицефабрика является ядром этогодинамично развивающегося агрохолдинга и одной из самых прогрессивныхптицеводческих компаний Нижегородской области и Приволжского федеральногоокруга.
По состоянию на 2015 г. на птицефабрике имеется 83 цеха, в которыхсодержится порядка 2,5 млн. цыплят-бройлеров, а годовой объем производствамяса составляет порядка 30 тыс. тонн. В 2010 г. в состав Павловскойптицефабрики в качестве второй производственной площадки вошла Ясенецкаяптицефабрика, которая была перепрофилирована с производства столового яйцана мясо.С момента вхождения в 2006 г. в «Русское поле» на Павловскойптицефабрике была завершена реконструкция птичников с заменой оборудования,построен новый современный инкубатор. В 2010 г.
произведена реконструкцияубойного цеха с увеличением производительности до 6 тыс. голов в час. В 2012 г.запущены три новых цеха с клеточным оборудованием, реконструирован цехглубокой переработки мяса птицы с увеличением объема производства с 200 до700 тонн в месяц.
Реконструкция цеха глубокой переработки продолжиласьв 2014 г., что позволит к 2016 г. выйти на объем производства продукциипереработки до 1500 тонн в месяц [55].Конечно, подобную инвестиционную программу невозможно реализоватьбез привлечения заемных средств, даже если бизнес приносит хорошую прибыль,105которую можно отправить на развитие. Основными финансовыми партнерамиПавловской птицефабрики являются Сбербанк и ОАО «Россельхозбанк». Так,в 2010 г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
