Развитие методологии управления финансовым обеспечением электроэнергетических компаний (1142218), страница 47

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 47)

Контроль исполнения плана движения денежных средств. На основаниирезультатов исполнения планов осуществляется последующий финансовый контроль(постконтроль). Он производится путем сравнения показателей финансовойотчетности компании с плановыми показателями за соответствующий период, иобеспечивает:оценку результатов деятельности компании, ее структурных подразделений иотдельных менеджеров;выявление необходимости осуществления корректировок планов деятельностикомпании;оценку влияния исполнения оперативного финансового плана на годовой пландеятельности компании, а также на выполнение глобальных стратегических задачбизнеса.Механизм последующего финансового контроля заключается в определениивеличины отклонений фактических показателей от плановых («план-фактныйанализ») и выявлении причин их появления («факторный анализ»).

Для его реализациитребуется,чтобыфинансоваяслужбакомпанииобладалаполномочияминеобходимыми для получения разъяснений и обоснований по выявленнымотклонениям плановых и фактических данных с других структурных подразделений,филиалов и дочерних структур компании.Также на основе результатов контроля исполнения плана движения денежныхсредств руководство компании может сделать вывод о качестве процесса управленияфинансовым обеспечением.На рисунке 5.14 показана блок-схема бизнес-процесса контроля исполненияплана движения денежных средств, разработанная нами в соответствии со стандартомEPC, для электроэнергетической компании.259144УтвержденныйПДДСОбществаОтчет офактическомисполнении ПДДС(управленческий)Отчет офактическомисполнении ПДДС(бухгалтерский)ФинансоваяслужбаПлан-фактный ифакторный анализисполнения ПДДСОтчет обисполненииПДДСПодразделенияПредставлениеобъяснений поотклонениямфакта от планаПояснительныезаписки отподразделенийФинансовыйдиректорОценкакачества процессауправленияФинансоваяслужбаПодготовкаотчетов об итогахдеятельностиОбществаСоветДиректоровИсточник: составлено автором.Рисунок 5.14 – Блок-схема бизнес-процесса контроля исполнения плана движенияденежных средств электроэнергетической компанииТакая организация бизнес-процессов финансового управления позволяетсущественно сократить трудозатраты топ-менеджеров (генерального и финансовогодиректоров) на контроль движения денежных средств.

Если ранее руководству частоприходилось контролировать каждую заявку на оплату, то теперь, когда суммы260расходов утверждены заранее, а порядок согласования платежей формализован,контроль за денежными потоками можно возложить на финансового менеджерасреднего уровня (начальника отдела).Соответственно финансовый (или генеральный) директор лично будетсогласовыватьтолькоограниченноеколичествоплатежей(какправило,сверхлимитных, крупных или нерегулярных) и контролировать деятельностькомпании по ключевым показателям и контрольным точкам. Например, суммуплатежа за аренду офиса достаточно согласовать один раз при утверждении годовогофинансового плана компании, оставив функцию контроля самой процедуры оплаты зафинансовым менеджером.Предлагаемая система позволяет в едином цикле решить три важнейших задачифинансового управления, а именно:задачу обеспечения сбалансированности между поступлениями денежных средств(соответствующих планируемым доходам) и их выбытием (в соответствии сзапланированными расходами) – оперативная задача;задачу обеспечения контроля за целевым расходованием средств в соответствии сутвержденными лимитами, планирование и контроль остатков денежных средствна расчетных счетах – тактическая задача;задачу обеспечения своевременного принятия управленческих решений ипредупреждение негативных явлений в финансово-хозяйственной деятельности сучетом долгосрочной стратегии развития компании – стратегическая задача.При этом подразделения управляющей копании могут выполнять, какисключительно функцию контроля за деятельностью филиалов, так и полностьюсамостоятельно централизованно выполнять соответствующие функции.

В частности,на некоторых электроэнергетических компаниях (например, ОАО «ОГК-3», внастоящее время входящее в холдинг ПАО «Интер РАО»), была осуществленацентрализация функции казначейских расчетов (создан единый расчетный центр длявсех филиалов). В этом случае реальный план платежей, по сути, формируется не длякаждого филиала в отдельности, а только для одного подразделения – казначействауправляющей компании, а внутренний оборот будет определять перераспределениефинансовых ресурсов от такого подразделения к производственным филиалам.Отметим, что такой вариант распределения полномочий в холдинге может относитьсяпрактически к любой сфере: инвестиции, сбыт, снабжение, финансовые расчеты и т.д.261Дляобеспеченияуправляемостикомпаниииформализациирабочихвзаимоотношений необходимо наличие регламентов, которые закрепляют порядоквыполненияосновныхбизнес-процедур,атакжеопределяютсистемуорганизационного взаимодействия подразделений и менеджеров.

Исследование,проведенное в электроэнергетических компаниях, показало, что в особенной мере этокасается тех процессов, в которых участвуют одновременно несколько различныхструктурных подразделений, не связанных напрямую организационным подчинением.В этом случае наличие соответствующего регламента часто является абсолютнонеобходимым условием для обеспечения качества и своевременности выполнениявсеми участниками возложенных на них функции.В научных публикациях отмечается, что «регламентация способствуетзаметному ускорению, повышению качества и снижению стоимости процесса» [119].Однакопроведенноенамиисследованиепозволяетзаключить,чтодляэлектроэнергетических компаний регламентация может играть двойственную роль.

Содной стороны, четко прописанные и юридически закрепленные алгоритмы действийспособны упорядочить и формализовать работу персонала компании, что крайнеактуально для управления финансовым обеспечением. Однако, с другой стороны,избыточная или некачественная регламентация напротив способна вызывать задержкипри выполнении бизнес-процедур, снижая их оперативность, и тем самым создаваясущественные проблемы.В настоящей работе мы предлагаем формировать систему регламентовуправления финансовым обеспечением электроэнергетической компании по тремнаправлениям:Структурные регламенты, направленные на определение порядка работы внутриструктурных единиц компании различного уровня.

К таким регламентамотносятся: устав компании, положения о подразделениях финансовой службы,должностные инструкции работников финансовой службы, финансовая стратегияи финансовая политика компании, инвестиционная политика компании, и т.д.Функциональные регламенты, направленные на определение порядка выполнениябизнес-процессов, связанных с текущей деятельностью компании.

К такимрегламентам относятся: регламент стратегического планирование и управления,регламент годового планирования, регламент контроля исполнения финансовогоплана,регламентуправленияплатежами,положениеодебиторскойи262кредиторской задолженности, положение об управлении кредитным портфелем,положение об управлении лимитами долговой позиции, и т.д.Проектные регламенты, направленные на определение порядка выполнениябизнес-процессов, связанных с реализацией программы развития. К такимрегламентам относятся: положение о проектном управлении, регламент бизнеспланированияинвестиционныхпроектов,положениеофинансированииинвестиционной деятельности, регламент контроля исполнения инвестиционныхпланов, и т.д.Важной частью системы управления финансовым обеспечением являетсямотивационный механизм.

Отметим, что подавляющее большинство наблюдаемых входе проведения нами исследований подходов к построению систем мотивации вэлектроэнергетических компаниях основаны на финансовой мотивации. Даннаяситуация характерна не только для российской экономики. Так исследования,проведенные среди более чем 4000 американских компаний различных отраслей,показали, что 95% из них применяют материальное стимулирование своихсотрудников и только 35% используют какие-либо нефинансовые мотиваторы [183].Наиболее распространенной практикой является формирование оплаты трудасотрудника из двух составляющих: фиксированной базовой заработной платы ипеременной премиальной части, носящей стимулирующий характер. Однако этосущественно осложняется тем, что зависимость вознаграждения от эффективноститруда на практике носит нелинейный характер.

Например, конкретный сотрудникработал с высокой эффективностью, однако при этом по независящим от негопричинам результаты работы компании в целом оказались неудовлетворительными.Если в этом случае оценивать работу сотрудника только на основании общихпоказателей эффективности бизнеса, то его вознаграждение окажется меньше, чемесли бы оценка производилась только исходя из персонального вклада. Очевидно, чтопри такой оценке нарушается мотивация дальнейшего труда работника.

Характеристики

Список файлов диссертации