Развитие методологии управления финансовым обеспечением электроэнергетических компаний (1142218), страница 43

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 43)

С этой целью за каждой статьей и элементом классификаторадолжно быть закреплено подразделение, ответственное за формирование планов иконтроль расходования ресурсов по данному направлению. Такой подход формируету менеджеров качественно новый уровень отношения к управлению компанией. У нихпоявляется четкий ориентир в деятельности, причем не в виде «спущенных сверху»контрольных показателей, а в виде осознания своей роли, ответственности иполномочий в компании, через которое они приходят к восприятию целей бизнеса каксвоих личных.ВПриложенииЕприведеныпримерыфинансовыхклассификаторовгенерирующей (ОАО «ОГК-3») и сетевой (филиал ПАО «МРСК Юга» –«Астраханьэнерго») электроэнергетических компаний, разработанные нами привнедрении системы управления финансовым обеспечением.5.2  Организационные аспекты внедрения системы управленияфинансовым обеспечениемПрипроведенииреструктуризацииэлектроэнергетическойотраслибольшинство из существовавших ранее независимых энергокомпаний приобрелистатус филиалов в сформированных холдинговых структурах (несмотря даже на ихзначительную удаленность друг от друга и от управляющей компании – от несколькихдесятков километров до нескольких часовых поясов), а некоторые из них вообще былиобъединены и стали едиными производственными площадками.

При этом междуотдельными филиалами часто существуют относительно сложные финансовоэкономические взаимоотношения (внутренний оборот, централизованная закупка ираспределение ресурсов, обособленный или котловой учет выпуска и т.п.). Такимобразом, переход электроэнергетической отрасли на новые формы организациихозяйствования потребовал внесения существенных изменений в существующиеорганизационно-функциональные структуры компании. В особенности это касается235организационной структуры финансового менеджмента, так как именно в этой сферепроизошли наибольшие изменения.Однако многие из электроэнергетических компаний, на которых намипроводились исследования, характеризовались плохой отлаженностью процессов иструктуруправленияфинансовымобеспечением.Вкачественаиболеераспространенных проблем можно выделить следующие:Организационная проблема.

В ряде компаний наблюдалась ситуация, прикоторой финансовая служба выполняла вспомогательную роль по отношению костальным службам компании. Управление финансовым обеспечением в такихкомпаниях осуществляется через разрозненное управление отдельными блокамиоборотного капитала (например, управление денежными средствами, управлениезапасами, управление закупками, управление дебиторской задолженностью и т.д.).При этом ответственность за различные блоки распределена между различнымиподразделениями (например, за себестоимость отвечает планово-экономическаяслужба, за запасы на складе сырья и материалов – отдел снабжения, за размердебиторской задолженности – отдел сбыта), а единственным центром принятияуправленческих решений в области финансов является финансовый директор.Функциональная проблема. В ряде компаний наблюдалось невыполнениекаких-либофункцийфинансовогоменеджмента,например,отсутствовалостратегическое планирование, управление финансовыми рисками, финансовоепланирование ограничивалось только формированием плана доходов и расходов безпланирования движения денежных средств и т.д.

В отдельных компаниях неуделялось внимание оптимизации денежных потоков, что на практике приводило кразбалансированностипритоковиоттоков,инеобходимостивнеплановыхзаимствований. В ряде компаний отсутствовала системная работа с дебиторскойзадолженностью, что существенно обостряло проблему обеспечения ликвидности иснижало оборачиваемость капитала.Кадровая проблема. В ряде компаний финансовая служба характеризоваласьнеудовлетворительным распределением ответственности и полномочий и, какследствие, неравномерной загрузкой сотрудников.

Кроме того, некоторые компаниихарактеризовались недостаточной квалификацией сотрудников финансовых служб,что выражалось как в неспособности их к аналитической работе, а в ряде случаев дажеи в непонимании базовых дефиниций (денежный поток, стоимость капитала и т.п.) в236контексте корпоративной стратегии. При этом отдельные финансовые функциивменялись в обязанность или дублировались другими отделами (например,маркетинга, сбыта, планово-экономическим и т.д.).Такое неудовлетворительное управление финансовым обеспечением грозиткомпаниицелымрядомнегативныхпоследствий:проблемамисплатежеспособностью, ухудшением финансового состояния, удорожанием капитала,затруднением финансирования и т.д.

Как результат – разрушение стоимости бизнесаи ограничение возможности роста компании. Очевидно, что в текущих экономическихусловиях для обеспечения стабильности функционирования и устойчивого развитияэлектроэнергетических компаний необходимо исправление указанных проблем.Организацияифункционированиесистемыуправленияфинансовымобеспечением находятся в сильной зависимости от организационной структурыкомпании.Большинство из электроэнергетических компаний сегодня представляет собойструктуры холдингового типа.

Следует отметить, что в российском законодательствеотсутствует определение понятия «холдинг», вместо него обычно используютсятермины «группа компаний», «связанные предприятия» и пр. В нашем понимании«холдинг» – это структура, в которой одна компания (называемая «управляющая»)владеет контрольными пакетами акций (долями) других компаний (называемых«зависимыми») с целью контроля и управления их деятельностью.В общем случае следует разделять три варианта холдинга: финансовый,операционный и смешанный.

Ключевые отличия между ними применительно кэлектроэнергетической отрасли представлены в таблице 5.2.Крометого,длякомпаний,имеющихфилиалы(илиобособленныеподразделения) система управления финансовым обеспечением предполагаетраспределение полномочий между управляющей компанией и филиалами. В такихструктурах очень важно поддерживать баланс между поддержкой филиала и егоконтролем.Анализпрактикиуправления,сложившейсявроссийскихэлектроэнергетических компаниях, позволил нам выделить три типа организационнофункциональных решений в области построения системы управления финансовымобеспечением – централизованное, децентрализованное и смешанное.

Анализ ихдостоинств и недостатков представлен в таблице 5.3.Таблица 5.2 – Ключевые отличия между финансовым и операционным холдингами в электроэнергетической отраслиКритерийФинансовый холдинг единый вид деятельности и единая технологияпроизводства у компаний существенная зависимость компаний между собой,пересекающиеся рынки сбыта или ориентация навнутренние продажи наличие сквозной единой производственносбытовой программы холдинга географическая централизация мест расположенияактивов и выполнения операций управляющая компания осуществляетцентрализованное планирование процессов иопераций и контролирует их выполнение, при этомсущественно влияет на управление операциями вкаждой отдельной компании холдинга высокая штатная численность управляющейкомпании значительное количество функций централизовано(в том числе маркетинг, сбыт, снабжение, и т.д.) согласовывает большинство решений вуправляющей компании несет ответственность за выполнение указанийуправляющей компании ООО «Газпром-Энергохолдинг» E.ON Russia Holding GmbH ПАО «Россети»237 различные виды деятельности и/или технологиипроизводства у компаний высокая степень независимости компаний друг отдруга, непересекающиеся рынки сбыта, внутренниеОсновныепродажи отсутствуют или незначительныфакторы независимые производственно-сбытовые программыу компаний осуществление деятельности в различныхгеографических и/или ценовых зонах управляющая компания устанавливает общие цели истандарты, осуществляет контроль за ихдостижением, но не вмешивается в выполнениеопераций на уровне отдельных компаний холдингаОсобенностиуправляющих  низкая штатная численность управляющейкомпанийкомпании низкая степень централизации функций (какправило, централизуется только привлечение ираспределение финансовых ресурсов) имеет необходимые полномочия для принятияОсобенностиоперационных решенийзависимых несет всю полноту ответственности за достижениекомпанийпоставленных целей ПАО «Интер РАО»Примеры ООО «Лукойл-Экоэнерго»компаний ПАО «Т Плюс»Источник: составлено автором.Операционный холдингТаблица 5.3 – Типовые организационно-функциональные решения в сфере управления финансовым обеспечениемэлектроэнергетических компанийФормауправленияЦентрализованнаяформа управленияфинансовымобеспечениемДостоинстваНедостаткиАвторитарноеуправление дочернимикомпаниями, расчетныесчета дочернихкомпаний вообщеотсутствуют илиподконтрольныуправляющей компании жесткий контроль и координациядеятельности филиалов возможность эффективногоперераспределения средств (принеобходимости) сокращение затрат наобслуживание кредитов и займовза счет масштабного эффекта сокращение персоналафинансовых служб на филиалах(вплоть до ликвидации служб) простота выстраивания иэффективность работы системыуправления и контроля гибкость и оперативность сокращение временных затрат припринятии управленческихрешений близость управленцев к реальнойэкономической ситуации иконтрагентам учет специфики деятельностиконкретного филиала большое количествобюрократических процедур на пути«филиал – управляющая компания») отсутствие гибкости иоперативности большие временные затраты припринятии решений удаленность управленцев отреальной экономической ситуации иконтрагентов (частотерриториальная) отсутствие учета спецификидеятельности конкретного филиалаУправляющая компанияДецентрализованная определяет толькоформа управления стратегию и общуюфинансовымполитику управленияобеспечениемфинансами, задаетдочерним компаниямцелевые ориентиры ихдеятельности иосуществляет контрольих исполнения необходимость содержания штатаспециалистов финансовой службына каждом филиале затруднена координациядеятельности филиалов невозможно перераспределениесредств между филиалами отсутствие эффекта экономии отмасштаба сложный контроль надправильностью принимаемых нафилиалах решений238ХарактеристикаПродолжение таблицы 5.3Смешаннаяформа управленияфинансовымобеспечениемЦентрализованынаиболее важные иликритичные задачи(например, привлечениекредитов или закупкадорогостоящихресурсов), остальныезадачидецентрализованы отсутствие четкого понимания,какие задачи и как должнывыполняться (особенно при частойсмене «правил игры») необходимость создания системкоординации деятельности,механизмов контроля и обеспеченияпрозрачности необходимость четкогоразграничения полномочий,описание бизнес-процессов ирегламентация деятельности239Источник: составлено автором. гибкость возможность в рамках однойпроцедуры как реализоватьсистему жесткого единоличногопринятия решений, так и передатьпринятие решений на филиалы возможность учета спецификидеятельности конкретногофилиала240При централизованном подходе деятельность финансовых служб дочернихкомпаний холдинга координируется из головного офиса.

Характеристики

Список файлов диссертации