Развитие методологии управления финансовым обеспечением электроэнергетических компаний (1142218), страница 41
Текст из файла (страница 41)
Так, по мнению ученых-экономистов, повышения эффективностифункционирования компании можно достичь, не прибегая к жесткой экономииресурсов или технологическому перевооружению, а только посредством созданияболее эффективной системы управления финансовым обеспечением [156]. При этомпредпочтительным является внедрение системы управления на основе стоимостногоподхода [144]. Напротив, как отмечает А.Е. Дворецкая, «хаос в управлениифинансами… влечет за собой… ухудшение финансового состояния, нарастаниефинансовых трудностей, словом, нарастание потенциала банкротства» [189].Процесс внедрения предлагаемых в настоящей работе подходов в практическуюдеятельность электроэнергетических компаний предполагает целенаправленнуюпоэтапную работу, алгоритм которой схематически представлен на рисунке 5.1.В Приложении Д приведен пример технического задания на внедрение системыуправленияфинансовымобеспечением,разработанногонамидляэлектроэнергетических компаний.На первом (подготовительном) этапе проводится анализ историческихпоказателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности компании занесколько последних лет.
На основе этого анализа выявляются основные драйверыстоимости компании. Проводится анализ бизнес-окружения компании, формируютсясценарные условия функционирования и развития бизнеса, определяются основныеперспективы развития, стратегические цели и задачи, а также набор контрольныхпоказателей, позволяющих оценить степень их выполнения. Анализируются основныебизнес-процессы, организационные структуры, штатная численность и функционал221подразделенийфинансовойсотрудникамикомпании,службы,проводятсяанализируетсяинтервьюнормативнаясключевымидокументация,регламентирующая действующий процесс управления финансовым обеспечением.Осуществляется разработка финансовой модели компании, посредством которойвыполняется расчет перспективных (прогнозных) значений показателей деятельности.Подготовительный этапРазработка методическогорешенияРазработка организационнофункционального решенияРазработка системы информационной поддержкиЭксплуатация системы управленияКорректировка методическихи организационных решенийВнедрениеОценка эффективности системы управленияИсточник: составлено автором.Рисунок 5.1 – Внедрение системы управления финансовым обеспечениемВторой этап (внедрение) состоит из трех процедур.
Две из них (разработкаметодического и организационного решений) реализуются параллельно, а третья(разработка системы информационной поддержки) реализуется по завершениюпервых двух (или их отдельных этапов, в случае если таковые могут быть выделены вкачестве самостоятельных).Во-первых, должна быть произведена разработка методического решения поуправлению финансовым обеспечением с учетом особенностей конкретной компании.При этом разрабатываются классификаторы деятельности компании (как минимумклассификаторы: активов и пассивов, доходов и расходов, поступлений и платежей).Разрабатываются формы планов и отчетов по их исполнению, а также алгоритмы ихформирования, обеспечивающие логическую целостность и взаимосвязь данных.222Разрабатывается система ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ)для компании, ее подразделений и отдельных менеджеров.Во-вторых,разрабатываютсясоответствующиеорганизационно-функциональные решения.
Для этого проводится оптимизация (или формирование«с нуля») необходимых организационных структур, определение их функционала иполномочий (путем разработки функциональных карт подразделений), оптимизация(или формирование) кадрового состава. Разрабатываются ключевые бизнес-процессы,определяются правила взаимодействия структурных подразделений между собой и свнешней средой, формулируются правила и принципы принятия управленческихрешений, определяются механизмы действия во внештатных ситуациях. Здесь жедолжны быть разработаны необходимые организационно-методические документы(политики, положения, методики, регламенты, инструкции и т.д.). Важным моментомявляется создание мотивационных механизмов, призванных побудить менеджероввыполнять утвержденные планы, повышать эффективность своей работы иобеспечивать рост стоимости бизнеса для акционеров.
Здесь же должно бытьпроведено обучение персонала принципам ценностно-ориентированного подхода иправилам работы в создаваемой системе управления.В-третьих, разрабатывается система информационной поддержки принятиярешений в области управления финансовым обеспечением. Для этого осуществляютсяпроектирование и разработка расчетного ядра модели и хранилища данных,разработка входных и выходных форм, алгоритмов обработки данных, формированияотчетов и консолидации. Система реализуется в виде программного продукта,производится ее тестирование и внедрение в эксплуатацию (сначала – опытную, азатем – промышленную). Здесь же должна быть разработана необходимаядокументация по работе с системой и проведено обучение пользователей.На третьем этапе (эксплуатация системы управления) в соответствии сметодиками и регламентами осуществляется формирование планов деятельностикомпании,организуетсядеятельности,атакжесистемамониторингаапробируютсянаихвыполненияпрактикевпроцессеразработанныеранееорганизационно-функциональные решения.Начетвертомэтапе(оценкаэффективностисистемыуправления)производится оценка эффективности внедренной системы управления и при223необходимости производится корректировка разработанных на втором этапеметодических и/или организационно-функциональных решений.Анализируя российский опыт реализации проектов по внедрению в компанияхпринципов управления на основе стоимостного подхода, аналитики ЗАО «КПМГ»отмечают, что часто главную роль в успешной реализации проекта внедрения вкомпании системы управления финансовым обеспечением на основе ценностноориентированного подхода играет личная заинтересованность в проекте со сторонытоп-менеджеров.
Отсутствие же такой заинтересованности, напротив, является дляпроекта ключевым фактором риска [135]. На рисунке 5.2 показано распределениеответов менеджеров различных компаний на вопрос о причинах успехов и неудачреализации проектов по внедрению в компаних ценностно-ориентированого подхода.Ключевые факторы успешной реализации проектаПривлечение к участию в проектесторонних консультантовПроведение учебно-разъяснительнойработы в необходимом объеме11%33%Качественное управление проектом33%Активная поддержка проекта со стороныруководства компании44%Ключевые факторы неудачной реализации проектаТрудности применения принциповуправления на основе стоимости11%Отсутствие необходимого опытавнедрения систем11%Отсутствие необходимой информации винформационных системах33%Непонимание менеджерами концепцииуправления стоимостьюНедостаточная поддержка проекта состороны руководства компании44%56%Источник: составлено автором по данным [135].Рисунок 5.2 – Причины успехов и неудач реализации проектов по внедрению вкомпаниях ценностно-ориентированного подхода224Данные результаты в целом соответствуют практике.
В то же время опытпоказывает, что весьма существенным моментом является качество разработкиметодологии управления. В частности, важным вопросом является обеспечениесогласованности долгосрочных стратегических планов с тактическими задачами иоперативными мероприятиями. Ситуация осложняется тем, что система управленияфинансовым обеспечением должна учитывать не только данные финансовойподсистемы, но и производственной, маркетинговой, экономической, бухгалтерской ит.д. Однако без реализации этой довольно сложной задачи совокупность плановкомпании может быть абсолютно бессмысленной: план продаж, не согласованный спрограммой выработки, объем закупок рассчитанный не на ту потребность и без учетаскладских запасов и т.д.
– что в общем итоге дает непригодные для управленияфинансовые планы компании.К сожалению, именно такая ситуация рассогласованности была выявлена в ходепроведения исследования в ряде электроэнергетических компаний. При этом основнаямасса рабочего времени финансовых служб в такой системе управления уходит напроверку правильности получаемой и предоставляемой информации, тогда как онодолжно тратиться на выработку управленческих решений для обеспечения стабильнойдеятельности компании.Управление финансовым обеспечением компании достаточно трудоемкаяпроцедура, сложность организации которой может намного перекрыть эффект от ееиспользования.
Поэтому одной из задач является оптимизация управленческогоконтура таким образом, чтобы при минимуме оперативно контролируемой иобрабатываемой информации сохранялся достаточный для принятия практическихуправленческих решений уровень информированности менеджмента. Без решенияэтой задачи система управления будет неспособна обеспечить менеджмент компаниинеобходимой для принятия управленческих решений информацией в требуемыесроки.П.А. Фоминым, совместно с автором настоящей работы, в рамках реализацииконсалтинговых проектов по заказу ряда компаний различных отраслей предложенаметодология построения системы гибкого адаптивного трехуровневого планированияи анализа [107, с. 165–175; 108, с. 105–221], суть которой состоит в сочетаниистратегии, бюджетирования и оперативного управления.
Структурная схема системыпоказана на рисунке 5.3.225СтратегияБюджетна 1-й годБюджетна 2-й годи т.д.Оперативныйплан на январьБюджетна 3-й годи т.д.и т.д.Оперативныйплан на февральОперативныйплан на марти т.д.Источник: составлено автором по материалам [107, с. 165–175; 108, с. 105–221].Рисунок 5.3 – Система гибкого адаптивного трехуровневого планирования и анализадеятельности компанииПри этом на каждом из уровней системы выполняются такие функциифинансового менеджмента как: финансовое планирование (разработка плановыхпоказателей деятельности компании, планирование и прогнозирование ее финансовыхпотоков); финансовый контроль (мониторинг выполнения планов в процессереализации мероприятий) и финансовый анализ (фиксация фактических данных дляоценки их влияния на ожидаемые результаты деятельности).В настоящей работе предлагается развить данную концепцию применительно кзадаче управления финансовым обеспечением путем выделения финансовойсоставляющей как ключевой на каждом из уровней системы.
Тогда, учитываяособенности деятельности электроэнергетических компаний, можно предложитьпостроение системы управления финансовым обеспечением, состоящей их трехконтуров: стратегическое, тактическое и оперативное управление.Принципиальная схема предлагаемой нами системы управления финансовымобеспечением электроэнергетической компании представлена на рисунке 5.4.Особенности и отличительные признаки контуров системы управленияфинансовым обеспечением, характерные для электроэнергетических компаний,приведены в таблице 5.1.Формирование(корректировка)долгосрочных плановбизнесаДекомпозиция целей попроцессам, бизнесединицам, структурнымподразделениямРазработка и оптимизацияфинансовой моделикомпанииФормированиеи утверждение годовыхпланов деятельностипредприятияРазработка ключевыхпоказателей эффективности(КПЭ) и определение ихцелевых значенийКонтурстратегического управленияДекомпозиция КПЭ попроцессам, структурнымподразделениям, бизнесединицам, менеджерамПлан-фактный ифакторный анализотклоненийФормированиеуправленческойотчетностиФормированиебухгалтерскойотчетностиИсполнение планов итекущий контрольдеятельности компанииОтражениехозяйственныхопераций в учетеКонтуртактического управленияКонтуроперативного управленияИсточник: составлено автором.Рисунок 5.4 – Принципиальная схема системы управления финансовым обеспечением электроэнергетической компании226Гармонизация планов с интересами ключевыхстейкхолдеров, учет требования соблюдения допустимогоуровня финансового рискаМотивацияперсонала227Таблица 5.1 – Отличительные признаки контуров системы управления финансовымобеспечением электроэнергетической компанииОтличительныепризнакиГоризонтСтратегическоеуправлениеДолгосрочноеКонтуры системыТактическоеуправлениеОперативноеуправлениеСреднесрочноеКраткосрочноеТактические задачи(количественныецели, конкретизация)Конкретные операции(ориентация навыполнение)ФрагментированнаяинформацияДетальнаяинформацияОт одного дня до 1месяцаОбеспечениедостаточногофинансирования,поддержание уровнятекущей ликвидности,стимулированиеменеджеров следоватьутвержденным планамОперативный пландвижения денежныхсредствСтепеньдетализацииСтратегические цели(миссия, видение,основные путидостижения)АгрегированнаяинформацияДискретизацияОт 1 года и болееОт 1 месяца до 1 годаОсновнаяЗадачаСоздание условийдля устойчивогороста стоимостибизнеса и развитиякомпанииОптимизацияисточниковфинансирования,поддержаниетребуемого уровняфинансовойбезопасностиОсновнойинструментФинансовая модельГодовые финансовыепланыОбобщеннаяДостаточнаяИсчерпывающаяВысокаяСредняяНизкаяСреднее звеноуправленияНизшее звеноуправленияФинансовыекоэффициенты ипоказателиэффективностидеятельностиОценкаэффективностиотдельных бизнеснаправленийФинансовоепланирование,финансовыйконтроль,финансовый анализЧастные показатели(сроки платежей,уровень затрат,длительностьфинансового цикла)Оценкаэффективностиотдельных бизнеспроцессовОбъектыОбъем и полнотаинформацииГибкость(адаптивность)УровеньуправленияОбъектыпланирования иконтроляВысшийменеджмент,собственникиСтратегическиепараметры(рыночнаястоимость компании,структура капитала)КлючевыепоказателиэффективностиОценкаэффективностибизнеса в целомВыполняемыефункциифинансовогоменеджментаФинансовоепланирование,финансовыйконтроль,финансовый анализИсточник: составлено автором.Финансовоепланирование,финансовый контроль,финансовый анализ228В контуре стратегического управления задаются основные направленияразвития компании путем определения долгосрочных целей бизнеса и формированияна их основе стратегических планов деятельности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
