Развитие методологии управления финансовым обеспечением электроэнергетических компаний (1142218), страница 44
Текст из файла (страница 44)
Так, финансовая службаголовной компании часто контролирует все платежи дочерних обществ. Ни одноплатежноепоручениевообще(илиплатежноепоручение,превышающееустановленный головным офисом лимит) не проводится банком без соответствующейвизы сотрудника головного офиса. В отдельных случаях применяется и полнаяцентрализация управления расчетными счетами дочерних компаний. Такой подходпозволяетконсолидироватьфинансовые ресурсынастратегическиважныхнаправлениях; перераспределять финансовые ресурсы между компаниями холдинга,сокращая при этом объемы заимствований; на более выгодных условиях размещатьденежные средства на депозитах, привлекать централизованные кредиты дляфинансирования дочерних компаний и инвестиционных проектов.
Кроме того, прицентрализованных денежных потоках снижается совокупный финансовый рискхолдинга, что положительно влияет на его капитализацию и оценку инвесторами ифинансовыми институтами. Отметим, что, по оценкам аналитиков ЗАО «КПМГ»,казначейские операции централизованы полностью или частично в 97% крупныхкомпаний России [252].Децентрализованный подход допускает самостоятельность компаний холдингав осуществлении платежей и распределении поступлений. При этом в целяхсохраненияконтролязафинансово-хозяйственнойдеятельностьюкомпанийуправляющая компания особое внимание должна уделять регламентации прав иполномочий руководителей дочерних структур.
Управляющая компания, как правило,устанавливает лимиты полномочий финансового и генерального директора дочернейкомпании на суммы заключаемых договоров и осуществляемых операций, а такжеконтролирует соблюдение нормативов ликвидности и финансовой устойчивости.Смешанный подход предполагает частичную централизацию статей, например,компания может централизованно финансировать инвестиционную деятельность илипогашениебанковскихкредитовприодновременномдецентрализованномфинансировании остальных статей затрат. Данный подход сочетает в себепреимущества и возможности двух предыдущих и по этой причине оказываетсясамым эффективным.
Примером смешенной организации управления финансовымобеспечением может служить казначейство ОАО «ОГК-3», в котором поцентрализованной схеме было организовано финансирование топливообеспечения241(~70% производственных затрат), а по децентрализованной (в рамках ограниченныхлимитов полномочий руководителей) – финансирование всех остальных затрат.Непосредственноеосуществляетсячерезуправлениефинансовуюфинансовымструктуру,обеспечениемкотораякомпаниипредставляетсобойсовокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), т.е. структурныхподразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций и приэтом отвечающих за величину доходов и/или способных влиять на величину расходовпо этим операциям [77; 114 и др.]. Основываясь на видах доходов и затрат компании,выделяют пять основных типов ЦФО: центр инвестиций, центр прибыли, центрмаржинального дохода, центр дохода, центр затрат [107, с. 155–160; 110, с. 66–68;114, с. 260–263; 116, с. 53–55 и др.].
С этой точки зрения можно сказать, чтофинансовая структура компании показывает распределение полномочий поуправлению активами, обязательствами, капиталом, доходами и расходами в рамкахфункциональныхобязанностейструктурныхподразделений.Втаблице5.4представлена краткая характеристика зон ответственности и полномочий ЦФОприменительно к электроэнергетическим компаниям.Таблица 5.4 – Характеристика ЦФО электроэнергетических компанийЦФОЗона ответственности и полномочийОтвечает за распоряжение внеоборотными активами (инвестиции идезинвестиции) и величину отдачи от инвестиций (ROI). Имеетполномочия осуществлять инвестиционную деятельность илиликвидировать имеющиеся инвестиции.Отвечает за величину зарабатываемой прибыли (разница междуЦентрвыручкой и общими затратами) и рентабельность в рамках своегоприбыли (ЦП) направления деятельности.
Имеет полномочия осуществлятьтекущую деятельность.Отвечает за величину зарабатываемого маржинального доходаЦентр(разница между выручкой и прямыми затратами) и маржинальнуюмаржинального рентабельность в рамках своего направления деятельности.
Имеетдохода (ЦМД) полномочия влиять на объем и цену реализации, а также на величинузатрат, связанных с реализацией.Отвечает за величину зарабатываемого дохода в рамках своегоЦентрнаправления деятельности. Имеет полномочия влиять только надохода (ЦД)объем реализации, но не на ее цену или затраты, связанные с ней.Отвечает за величину понесенных затрат в рамках своегоЦентрнаправления деятельности. Имеет полномочия определять уровеньзатрат (ЦЗ)затрат и их обоснованность.Источник: составлено автором по материалам [107, с. 155–160; 110, с. 66–68; 116, с. 53–55].Центринвестиций(ЦИ)242В настоящий момент существует два принципиально различных подхода кформированию финансовой структуры компании, которые порождены двойственнойприродой их деятельности.
Как отмечают Н.Ю. Круглова и М.И. Круглов:«современная организация – это совокупность специализированных отделов и в то жевремя деятельность по реализации процессов» [59].Чаще всего финансовая структура создается на базе организационной структурыкомпании. С этой целью производится определение роли структурных подразделенийв зависимости от вида воздействий, оказываемых ими на финансовый результат. В тоже время М.В. Юдин, рассматривая вопрос организации системы планирования впромышленных компаниях, показывает, что в ряде случаев, такой подход может непринести желаемого результата, поскольку источником прибыли является неорганизационная структура, а определенное направление деятельности, котороеможно определить, как отдельный бизнес [116, с. 35–52].
Как альтернатива импредлагается процессный подход. Аналогичного мнения придерживаются иВ.В. Иванов, П.В. Богаченко, О.К. Хан [249].Необходимость процессного подхода очевидна для компаний, у которых можновыделить несколько самостоятельных направлений деятельности (несколько разныхбизнесов). Для таких компаний возможны ситуации, когда одно структурноеподразделение «работает» на все бизнесы или, когда подразделения одного бизнеспроцесса могут принадлежать разным вертикалям управленческой структуры.
Однакодеятельность электроэнергетических компаний является четко структурированной исфокусированной. Это позволяет осуществлять формирование финансовой структурытаких компаний на основе их организационных структур.При этом главным принципом при формировании финансовой структуры, понашему мнению, является персонификация ответственности, т.е. однозначноевыделение лица, ответственного за достижение запланированного результата.
С этойточки зрения одно структурное подразделение может агрегировать в себе полномочиянескольких ЦФО, однако одно ЦФО не должно содержать в себе несколькоструктурных подразделений с различной подчиненностью.Примерфинансовойструктуры,разработаннойэлектроэнергетической компании, представлен на рисунке 5.7.намидля»ОАО «ГоловноепредприятиеОбособленнаяпроизводственная площадкаЦПЦЗДирекция пообщимвопросамКоммерческаядирекцияДирекция побезопасностиДирекцияпо ITДирекцияпо персоналуДирекция поэкономике ифинансамЦЗЦД, ЦЗЦЗЦЗЦЗЦЗСлужбатехническогодиректораСлужбаглавногоинженераДирекцияпо МТС итранспортуДирекция покапитальномустроительствуДирекцияпрограммыразвитияЦД, ЦЗЦД, ЦЗЦД, ЦЗЦД, ЦЗЦД, ЦЗЦИ, ЦД, ЦЗПодразделенияосновногопроизводстваПодразделенияосновногопроизводстваПодразделениявспомогат.производстваПодразделениявспомогат.производстваПодразделениявспомогат.производстваЦентруправленияпроектамиЦЗЦЗЦЗЦЗЦЗЦЗИсточник: составлено автором.Рисунок 5.7 – Пример финансовой структуры электроэнергетической компании243Дирекция попроизводству244Организационнуюсоставляющуюсистемыуправленияфинансовымобеспечением электроэнергетических компаний предлагается усовершенствоватьпутем агрегации всех задач финансового управления в отдельном подразделении –«департаменте корпоративных финансов», внутри которого должны быть созданы триотдела, соответствующие трем контурам управления: стратегическому, тактическомуи оперативному.Предлагаемаянамиорганизационно-функциональнаясхемафинансовойслужбы электроэнергетической компании приведена на рисунке 5.8.
Основнойфункционал подразделений приведен в таблице 5.5.Генеральный директорФинансовый директорБухгалтерияОтдел учета МСФООтдел учета РСБУСектор кредитовОтделказначейскихоперацийСектор расчетовСектор среднесрочногопланирования и анализаСектор оперативногопланирования и управленияОтделфинансовогопланирования иуправленияСектор планирования имониторинга программ развитияОтделстратегическогоразвития иинвестицийСектор стратегическогопланирования и прогнозированияДепартамент корпоративных финансовИсточник: составлено автором.Рисунок 5.8 – Типовая организационная схема финансовой службыэлектроэнергетической компании245Таблица5.5–Основнойфункционалподразделенийфинансовойслужбыэлектроэнергетической компанииПодразделениеСекторстратегическогопланирования ипрогнозированияСекторпланирования имониторингапрограммразвитияСекторсреднесрочногопланирования ианализаСектороперативногопланирования иуправленияСекторрасчетовСекторкредитовОтдел учетаРСБУОтдел учетаМСФОФункцииразработка и контроль исполнения финансовой стратегииформирование и актуализация финансовой модели компании,формирование и актуализация финансовых прогнозовразработка мероприятий по повышению финансовой эффективности,устойчивости и финансовой безопасностиуправление долгосрочными стратегическими рискамиконтроль выполнения стратегии развития компании и достиженияустановленных целевых показателейподготовка информации для руководства компании, акционеров исовета директороввзаимодействие с рейтинговыми агентствамианализ эффективности инвестиционных проектовформирование программы развития компанииразработка и оптимизация графика выполнения и схемыфинансирования программы развитиямониторинг и контроль процесса реализации программы развитияпроектное и инвестиционное финансированиеквартальное и годовое финансовое планированиеформирование и контроль выполнения ключевых показателейэффективности по подразделениям и сотрудникамфинансовый анализ и контроль финансово-хозяйственной деятельностиуправление финансовыми рискамиформирование отчетов для руководства компании и внешнихпользователейформирование и контроль исполнения оперативных (краткосрочных)финансовых плановоперативное прогнозирование и оптимизация денежных потоковсогласование расходования денежных средствобеспечение текущей ликвидности компаниимониторинг дебиторской и кредиторской задолженностиформирование платежного календаряведение текущих расчетовоптимизация расчетно-кассового обслуживанияоперативный контроль расходования средств филиаламиформирование плана привлечения заемных средствконтроль выполнения банковских ковенант и лимитов долговойпозицииформирование кредитных заявок, выполнение кредитного планаконтроль выплат процентов по кредитам и займам, контрольвозмещения кредитной массыформирование финансовой отчетности в соответствии с российскойсистемой бухгалтерского учетаформирование финансовой отчетности в соответствии сМеждународной системой финансовой отчетностиИсточник: составлено автором.246Будучи примененной к конкретным компаниям, предложенная схема можетбыть видоизменена с учетом индивидуальных особенностей участия подразделений вфинансово-хозяйственной деятельности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
