Интегрированная отчётность - теория, методология и практика (1142188), страница 53

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 53)

9].246Общие подходы к построению бизнес-модели учреждения здравоохраненияизложены в приложении Н.Цель построения бизнес-модели представлена на рисунке 5.2.ПонятьУправлятьРегламентироватьЦенностьАвтоматизироватьИсточник: составлено автором.Рисунок 5.2 – Цель построения бизнес-моделиТаким образом, прежде чем приступить к построению своей бизнес-моделиучреждение здравоохранения должно определить, какую ценность оно собираетсясоздавать. Учитывая целевую направленность учреждений здравоохранения, а такжетот факт, что медицинская помощь является чаще всего «отрицательной» услугой,которую человек вынужден получать в связи с болезнью, преобладающими видамиценности, создаваемыми данными учреждениями, будут являться витальная исоциальная ценность.Витальная ценность заключается в заботе о здоровье пациента, сведении кминимумувозможностинегативныхпоследствийзаболеванияпослеопределеннымиперенесенныхвидамиболезнейболезнейилиилиоперационныхвмешательств.

Витальная ценность создается для организации.Социальная ценность, прежде всего, заключается в сохранении и улучшенииздоровья, повышении качества жизни человека, в возможности человека болеепродолжительно и производительно заниматься трудовой деятельности, создаваяэкономическую ценность. Социальная ценность создается для организации и длядругих заинтересованных сторон.Как справедливо отмечают М.Ю.

Шерешева и А.А. Костанян: «В современныхреалияхнарынкебесплатныхмедицинскихуслуг,предоставляемыхгосударственными (муниципальными) организациями, именно социальные навыкиперсонала,эмоциональныйфакторобщенияспациентом,формированиевоспринимаемой пациентом ценности медицинской услуги определяют выборпациентом той или иной медицинской организации и, как следствие, получение этой247организацией финансирования от страховой медицинской компании» [256, с. 83].При построении бизнес-модели учреждения здравоохранения для моделированияключевыхбизнес-процессов,построениисхемыцентровответственностимедицинского учреждения, характеризующих внутреннюю составляющую бизнесмодели,забазисможнопринятьорганизационнуюструктуруучрежденияздравоохранения.Нами предложено разделить все бизнес-процессы «на 3 группы: 1) основные,которые формируют центры прибыли, 2) вспомогательные, являющиеся центрамизатрат, и 3) процесс управления организацией» [32, с.

10] .Всеструктурныеподразделенияучрежденияздравоохраненияклассифицируются на центры затрат и центры прибыли, поскольку, на наш взгляд, вструктуреучрежденияздравоохранения,какправило,нетподразделений,соответствующих определению центра доходов, так как ни одно из подразделений неотвечает только за получение доходов.К центрам затрат следует отнести вспомогательные подразделения, которыеподдерживают проведение лечебной работы в учреждении (аптека, пищеблок,приемное отделение, операционное отделение, отдел материально-техническогоснабжения и др.), а также отделы административно-хозяйственной службы(администрация, бухгалтерия, планово-экономический отдел, хозяйственная служба,информационная служба и т.п.).К центрам прибыли будут отнесены подразделения, реализующие услугисторонним организациям и физическим лицам - отделения, оплата услуг которыхосуществляется по определенному критерию объема выполненных работ — реальныхили предполагаемых (количество пролеченных, среднедушевой норматив и т.д.).Кроме того,центрами прибыли могут стать клинические отделения стационара,имеющие койки (терапевтическое, неврологическое, хирургическое и т.д.); услугиврачей амбулаторного приема в разрезе врачебных специальностей (терапевта,стоматолога, отоларинголога, офтальмолога и др.).Учрежденияздравоохранениянаосновевнутреннегоанализавлияниядеятельности структурных подразделений на доходы и расходы учреждениясамостоятельно определяют, какое подразделение является центром затрат, а какоецентром прибыли, с учетом ряда внутренних и внешних факторов, посколькунекоторые подразделения могут быть как центрами затрат, так и центрами прибыли.Например,параклиническиеподразделения(рентгенологическоеотделение,248лаборатория и т.п.) станут центром прибыли, если их услуги оплачиваются отдельно;центрами затрат – если стоимость их услуг усредненно входит в стоимость койко-дня,законченного случая стационарного или амбулаторного лечения и т.д.

Операционныйблок также может считаться центром прибыли, если в условиях функционированиябольницы возможно выставление счета на отдельную операцию.В учреждениях здравоохранения определенного профиля центрами прибылибудут являться профильные отделения, все остальные отделения (реанимации иинтенсивной терапии, функциональной диагностики, клинической лаборатории,лечебной физкультуры, рентгеновского и др.) будут относиться к вспомогательным иявляться центрами затрат.Как отмечалось в работе [32, с. 10-12], нами «разработано несколько видовструктур центров ответственности медицинских учреждений, различающихся пофункциональному признаку, которые могут стать основой их бизнес-модели» ипредставлены на рисунках П.1 – П.3 приложения П.Для каждого структурного подразделения – центра прибыли определяются«входы» – необходимые ресурсы, потребляемые в ходе оказания медицинских услуг,а также «выходы», которыми могут стать услуги в единицах объема медицинскойпомощи,медицинскиеуслуги,законченныйслучайлечениязаболевания,включенного в соответствующую группу заболеваний (в том числе клиникостатистические группы заболеваний).

Единицами объема медицинской помощиявляются: 1 случай госпитализации, 1 обращение в связи с заболеванием,1 законченный случай при оплате диспансеризации и профилактических медицинскихосмотров отдельных категорий граждан, 1 посещение при оказании медицинскойпомощи в неотложной форме, 1 пациенто-день лечения, 1 вызов скорой медицинскойпомощи» [32, с. 9-10].Дляцелейуправленческогоучетавмедицинскихгосударственных(муниципальных) бюджетных учреждениях для получения информации о бизнесмодели как комплексном объекте рекомендуем применять подход, предложенный впараграфе 4.1, организовав сбор и представление финансовой и нефинансовойинформации в разрезе: ключевых партнеров (КП); ключевых видов деятельности(КД); ключевых ресурсов (КР); ценностных предложений (ЦП); каналов оказаниямедицинских услуг (КС); отношений с потребителями (ОП); потребительскихсегментов (ПС); структуры затрат (СЗ) и потоков доходов (ПД).249На основе данного подхода предложена бизнес-модель многопрофильногомедицинского учреждения, представленная на рисунке 5.3.(КП) поставщики:- услуг (питания,клининг, чисткакровель,энергоресурсов,коммунальныхуслуг,обслуживаниямедицинскойтехники и др.);- медицинскогооборудования;- медикаментов;-немедицинскихтоваров и др.(КД) оказаниеспециализированноймедицинской помощипо профилям:-терапия,-неврология,-хирургия и др.

оказаниеамбулаторноймедицинской помощи сестринский уход(ЦП) Оказаниемедицинскихуслуг попрофилям Индивидуальный уход(КР) финансовый капитал производственныйкапитал интеллектуальныйкапитал человеческийкапитал социальный и связной природный капитал(СЗ) расходы на медикаменты расходы на оплату труда персонала отчисления на социальные нужны расходы на потребленные энергоресурсы расходы содержание имущества иинвентаря амортизация основных средствмедицинского и немедицинскогоназначения(ОП) регистратура справочноинформационнаяслужба сайт больницы средствакоммуникаций(электроннаяпочта)(ПС) жителиМосквы понаправлениямЛПУ иногородниеграждане РФ социальнонезащищенные слоинаселения(КС) амбулаторнаяпомощь в КДЦ госпитализацияв отделениястационаров(ПД) средства медицинских страховых компаний,работающих в системе ОМС доходы от приносящей доход деятельности(платные услуги, средства медицинскихстраховых компаний, работающих в системеДМС, сдача имущества в аренду) субсидия госбюджета средства учредителяпожертвования юридических и физических лицИсточник: составлено автором.Рисунок 5.3 – Бизнес-модель многопрофильного медицинского учрежденияДля получения целостного представления о бизнес-модели медицинскогоучреждениявсекомпонентыбизнес-моделинеобходиморассматриватьвовзаимосвязи и взаимозависимости.Система оценочных финансовых и нефинансовых показателей деятельностиОдним из наиболее важных элементов системы управленческого учета вгосударственных (муниципальных) медицинских учреждениях является системаоценочных финансовых и нефинансовых показателей деятельности.Значимость нефинансовых показателей в оценке деятельности организацийразличных организационно-правовых форм (коммерческих и некоммерческих),250формировании позитивного имиджа организации, в последние десятилетия особенновозросла.Всеболееперспективахвостребованнойразвития,становитсяинформациясоциально-экологическихоаспектахстратегии,деятельностиорганизации, ценностях, принципах, стандартах и нормах корпоративной культурыорганизации.

Характеристики

Список файлов диссертации