Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент (2004) (1142164), страница 34
Текст из файла (страница 34)
12.5. Архитектура гибридной системы агентовПроектирование2 Медиаторпроектирования1 Медиаторпроектирования1 МедиаторсимуляцииМатериальноеснабжениеМедиаторматериальныйИнфраструктура системы агентов сотрудничества изображена на рис.12.6Интернет / Интранет / LANСлужбы основных коммуникаций и кооперацийИнтерфейсы агентовПрототипы имеханизмысистеморганизации,координации,адаптации и т.д.Агенты высокого уровнясотрудничестваАгенты управления знаниямиСправочная службаСуществующеепрограммноеобеспечениеи аппаратураДругие независимыедоминантные модулиРис. 12.6. Инфраструктура системы агентов сотрудничестваОсновные характеристики виртуальных организаций в системе CDMSсуммируются следующим образом:1.
Агенты − компоненты программного обеспечения, связанные сетью, и,следовательно, удобные для встраивания в виртуальную организацию, но несоединенные физически.2. Открытость и динамичность − первичные черты архитектуры,основанной на агентах.3. Модульность и автономия агентов делает такие системы способными креконфигурации и изменению масштаба.4. Основанная на агентах система может включить агентов,распределенных по всем видам сетей, включая Интернет.5.
Относительно легко интегрировать гетерогенные компоненты /системы с помощью обычных языков связи и протоколов.6. Механизмы координации очень полезны для CDMS, в частности приразработке и производстве сложных комплексов.12.4. Организация процесса разработки технологической стратегииУдачливые компании управляют ныне технологией как интегральнойчастью своих бизнес-процессов. В большинстве случаев это делается на основенаучных знаний, «внедренных» в кадры, предприятия, патенты, лаборатории,оборудование – все это составляет «технологический кластер» [48]. Бизнес,который осознает важность эффективного управления технологией, относится к176этому, как к другим ресурсам и процессам организации.
Технология состоит изопределенных главных компонентов (рис. 12.7).Люди и искусстваНаукаПредприятие иоборудованиеОрганизация ибизнес-процессРис. 12.7. Основные компоненты технологииКомбинация правильных кадров с правильным искусным использованиемкорректных предприятий и оборудования в эффективных бизнес-процессах –фундаментальная основа стратегической сущности компании.Практики должны делать различие между технологией итехнологическими способностями.
Технология может быть написана,кодифицирована и переделана, возможно, в другой компании. Если она неможет быть полностью кодифицирована и частично заключается в искусстве, азатем эксплуатируется, то это составляет часть технологической способности.Технологические передачи успешны только тогда, когда технологиякодифицирована или искусства (люди), соответствующие этой технологии,составляют часть технологической способности.При таком определении технологической способности бизнес можноанализировать и использовать в инновациях. Например, могут приниматьсярешения относительно того, разрабатывать что-либо внутри фирмы или настороне. Анализ технологической способности дает надежный источникуникальности, которую может превратить в ключевую компетентность.Увеличивающаяся практика управления знаниями показывает, что можно«захватить» и сохранять информацию как наследство.
Растущее использованиеИнтернета для управления интеллектуальным капиталом показывает, что этополезный драйвер для описания технических способностей.Последние наблюдения стратегического менеджмента технологииобнаруживают типичные характеристики наиболее удачных технологическихстратегических процессов:− анализ участников требует идентификации ключевых игроков ворганизации и понимания их нужд и ожиданий;− процесс должен быть ясным и прозрачным;177− высший менеджмент систематически участвует в разработкетехнологических решений, используя методы увеличения ясности и четкости;− разработка технологической стратегии – непрерывный процесс, онсвязан с оргструктурой, культурой и всеми другими бизнес-процессами;− ключеваякоманда,поддерженнаявнешнимиэкспертами,модифицирует и адаптирует хорошо протестированные подходы к нуждамфирмы.Авторы [50] считают, что важным на практике является следующее:− выявление одного лица для разработки конкретной технологическойзадачи и затем представление его результатов остальным;− использование инструктивных материалов и методик (единогостандарта здесь нет);− выделение продукта, производственного процесса и технологиисервиса, как комплексной связанной последовательности;− «изобретение велосипеда» снова.
Следует изучать то, что былоудачным, опыт того, что работает, что надо улучшить и что не работает.Создание комплексной команды ключевых игроков крайне важно.Энтузиазм такой команды, где все части правильно соединены, критичен дляуспеха технологической стратегии. Рис. 12.8 иллюстрирует модель входов ивыходов, которая формирует основу этой части процесса.Входы- мысли- прогнозы- видение- компетенцииУчастники, например:- НИОКР- маркетинг- стратегия- инновационная команда- потребители/поставщики- промышленные экспертыДействияИнструментыипроцедурыВыходы- приоритеты- новые бизнесы- финансирование- внешние источникиПолучатели, например:- НИОКР- производство- маркетинг- стратегия- главный штабРис. 12.8.
Разработка технологической стратегии как бизнес-процесс«Действия» как часть бизнес-процесса (рис. 12.8) должны бытьопределены, исходя из оценки сегодняшнего положения, желаемой будущейпозиции, оценки требуемых мероприятий. На рис. 12.9 приведена диаграмма,используемая фирмой OEM для описания действий по объективной оценкетекущего положения и разработке технологической стратегии.178179ВыходдействияГлавныеЛогикачастных технологийБудущий выбор и применениекаждой частной технологии- определение будущего выбора дляных преимуществ позиции, рисков- определение будущих конкурент-- прогноз, предвидения- технологическая мысльи план мероприятийТехнологическая стратегияположения- план достижения будущего- создание новых возможностейтехнологическойпозиции- идентификации будущейстратегия и путиТехнологическаяКак достичь этогоРеализацияпрограммы- плановые индивидуальныеногообеспечения- план ресурсного и организацион-срезы технологий- плановые внутренние и внешниеОрганизация и ресурсыРис.
12.9. Диаграмма обзора положения и необходимых будущих действий (фирма ОЕМ)с критериямисопоставление ихвозможностей итехнологическихПеречень текущихпродуктов- направление развитияконкурентныепреимущества- важность бизнеса,технологическойвозможностипроцессы,определение- искусства, способности иТехнологическая стратегияположениеположениеДиагностикаБудущееТекущееСледующим этапом бизнес-процесса является диагностика по внешнимисточникам. Список технологических возможностей должен быть подготовленна базе конкуренции. Это предполагает использование критериев потребителяна рынке.
Такая реальная информация жизненно важна для идентификациикритичных для бизнеса факторов (рис. 12.10).ОсновыконкуренцииОбзорискусствОбзорспособностейДиагностикаорганизацииАнализтехнологическойспособностиТехнологии- новые для компании- новые в миреКонкурентныйбенчмаркинг- позиция- дифференциаторыРис. 12.10. Диагностика идентификации новых технологийЭтот бенчмаркинг дает возможность понять современную позицию, чтоследует дифференцировать и что важно для бизнеса в свете конкуренции.
В тоже время внешние технологии собираются и оцениваются. Это важно длябудущего бизнеса и нужно для сопоставления с реальными возможностямиорганизации. Команда должна также оценить возможности изменения ситуациив конкуренции. Это один из ключевых моментов успеха технологическойстратегии, так как:− некоторые технологии могут стать «критичными» и нуждаться вразработке и реализации;− некоторые критичные технологии станут ненужными;− некоторые технологии не пригодны для замены компанией некоторыхсегодняшних критичных.Этот процесс обзора должен включать те технологии, которые полностьюменяют правила игры на рынке и, следовательно, радикально изменяют базисконкуренций. Сбор информации о технологических возможностях внекомпании в форме искусств, организованных улучшений и т.д.
возможнопозволит ликвидировать бреши. Такой процесс оценки будущих возможностейпоказан на рис. 12.11.180- требуемый уровеньподробности;- связь с развитиемпродукта;- отношение к базовымконкурентнымпреимуществам;- конкурентная позиция;- важность для бизнеса;- скорость и жизненнаястадия цикла;- риски;- издержкиансамбльтекущихтехнологийобзорновых внешнихтехнологийв отраслипрограммируемыетехнологииразработкаОценкатекущегоположенияВыбордля будущегоБудущееположениеограниченияРис. 12.11. Информация, требуемая для создания технологической стратегииТабл.
12.5 удобна для принятия коллективных решений относительнобудущего выбора. Для каждой технологии обычно имеются три или четырепоказателя, которые отражают позитивные и негативные аспекты относительновременного масштаба, издержек и прибыли. Положительные аспекты обычновключают: легкость реализации, меньшие издержки, знания о поставщикахтехнологий и т.д. Негативные аспекты: высокие цены, более высокий риск,трудности реализации в пределах существующей структуры и т.д.Таблица 12.5Информация для решений о будущих технологияхТекущаяпозицияСкоростьизмененияДифференциацияиздержкивремядо рискаПоказатели для каждойтехнологииположительныеаспектыотрицательныеаспектыприбыльв будущемВажностьдлябизнесасейчасв будущемТехнологиясейчасБазисконкуренцииТекущаятехнологияТехнологияновая длякомпанииТехнологияновая длямираИтогоПри формулировке технологической стратегии команда выбирает одинпоказатель для каждой технологии.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
