Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент (2004) (1142164), страница 32
Текст из файла (страница 32)
Ответлежит в структуре, изобретенной в МЕ: деление проектов НИОКР зарубежныхлабораторий на «глобальные» и «локальные» (рис. 12.2).В целом основные тенденции менеджмента глобальных НИОКРизменялись во времени, как показано на рис. 12.3, от централизованногоуправления к децентрализованному, а затем к смешанному типу. Такиеизменения в глобальном менеджменте НИОКР в МЕ дали определенныерезультаты. На начальной стадии большинство зарубежных лабораторий былизамкнуты на отечественные лаборатории. Однако около 40% зарубежныхлабораторий заключают контракты с японскими SBU, лабораториями,иностранными отделениями, локальными исследовательскими институтами ит.
д. Точно так же имеются проекты, которые удовлетворяют требованиямсотрудничества зарубежных лабораторий с японскими. Следовательно,изменения в системе менеджмента и их результаты подталкивали МЕ ксмешанной системе управления глобальными НИОКР.165Глобальные проектыЛокальные проекты- темы НИОКР, отвечающие стратегиифирмы;- заказ и сотрудничество с зарубежнымилабораториями с использованиемпреимуществ и способностей каждойлаборатории- НИОКР, отвечающие локальнымнуждам бизнеса;- отображенные и передаваемыерезультаты каждой лабораторииМультиязыкиМультимедиаСевероамериканскийрегионАзиатскийрегионМобильнаясвязьЕвропейскийрегионРис. 12.2. Деление тематики НИОКР в МЕ на глобальные и локальные проектыПодходыЦентрализованныйСмешанныйДецентрализованный1960197019801990Рис. 12.3.
Характер изменения тенденций управленияглобальными НИОКР в МЕ166Год12.2.3. Основные тенденции управления НИОКР в фирме SonySony уже довольно давно глобализировала свои операции на основенаукоемких технологий. В 1996 г. полный объем продаж Sony составил 5 663млрд иен, из них 70% представляют продажи на зарубежных рынках. Числоработников на предприятиях Sony составляет 151 тыс., 57% из которыхработают вне Японии. Sony основала свою первую зарубежную лабораторию вСан-Хосе (США) в 1977 г.
В настоящее время Sony имеет сеть своих главныхлабораторий НИОКР (табл. 12.4) на трех континентах.Аналогично МЕ у фирмы Sony имеются две основные причиныглобализации НИОКР в конце 70-х гг. Первая касается возможностеймодификации экспортной продукции для локальных рынков, импортапродвинутых зарубежных технологий и технической поддержки местногопроизводства.Таблица 12.4Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы SonyКонтинентСтранаКоличествоСевернаяАмерикаСША6АзияСингапур2Германия1Соединенноекоролевство2Оборудование для радиовещанияБельгия1Интерактивные информационные ителекоммуникационные системыЕвропаТематика НИОКРПолупроводникиЦифровая обработка сигналовПрикладные ТВ-системыПродвинутые радиовещательныесистемыТелекоммуникацииПрограммное обеспечение дляпроизводственных технологий,компьютеры, периферическиеустройства, компонентыПрикладное программноеобеспечение для CD-ROMПрикладные широковещательныесистемыВторая причина была в том, что корпоративные история и культура Sonyпредполагают глобализацию НИОКР.
Лозунг компании звучал так: «Думать ипроизводить с глобальной перспективой и предпринимать усилия для экспортасвоей продукции». Хотя эти причины были сходными с причинами у МЕ,однако имеется определенная разница в путях этих компаний к глобализацииНИОКР. До начала 80-х гг.
компания Sony практиковала децентрализованныйподход к управлению зарубежными НИОКР, а затем наметился переход ксмешанной форме управления. Одно из иностранных подразделений компании167(в США) имело две собственных лаборатории. Сходным образом изевропейских подразделений одно стало головным для европейскихлабораторий. В дальнейшем было решено ввести централизованный подход. В1983 г. Sony перешла к следующему этапу реорганизации и передалаответственность за деятельность каждой из зарубежных лабораторий тому илииному отделению фирмы в Японии. Корпорация установила «зональнуюсистему менеджмента» (1986 г.).В этой системе мировой рынок Sony был разделен на четыре ареала:Япония, Америка, Европа и Юго-Восточная Азия.
В каждом ареале былисозданы штаб-квартиры фирмы. Японская штаб-квартира играла рольплановика в глобальной стратегии фирмы. Иностранные штаб-квартирыкоординировали свои операции с глобальной стратегией.В 1988 г. корпорация Sony реорганизовала японские лаборатории иучредила новую корпоративную исследовательскую лабораторию с шестьюотделениями.
Новой лабораторией были определены три миссии и шесть целей.МИССИИ:1. Создать техническую основу Sony − разработать следующие поколениятехнологий и внедрить их в бизнес Sony.2. Соответствовать НТП в мире.3. Обеспечить талантливым исследователям и инженерам высокиевозможности.ЦЕЛИ:1. Ясное видение и политика.2. Ясность целей и стратегий конкурентов.3. Стратегический выбор и точная фокусировка тем НИОКР и ихэволюция.4. Отличные исследователи/инженеры/менеджеры в каждой области и вкаждом классе НИОКР.5. Мобильность технологии и человеческих ресурсов внутри всемирнойSony.6. Внутренняя и внешняя глобализация.Для решения этих проблем Sony вводит зональную систему менеджмента(рис.
12.4).168СШАЕвропаСТОСТОНаучные лабораторииДругие подразделенияЕвропейские НИОКРГлобальное собрание НИОКР(дважды в год)ЯпонияСТОКорпоративные лабораторииОтделения НИОКР вовнутренних компанияхРис. 12.4. Зональная система менеджмента НИОКР корпорации SonyВ каждой зоне был назначен главный технический менеджер СТО. ЗадачиСТО – обеспечение глобальной синергетики различных лабораторий,обеспечение гибкости и снижения затрат на координацию НИОКР.В целом ясно, что обе рассмотренные японские компании приреорганизации глобального управления НИОКР движутся к смешанномуподходу.
Очевидно, этот подход наиболее выгоден для глобального управленияНИОКР. Однако такой подход требует, по крайней мере, четырех четковыраженных действий:− согласования дел и проектов НИОКР в глобальном масштабе;− четкое определение целей, задач и порядка функционированиякомитетов или собраний на уровне корпорации;− использование соответствующих технологий информации и связи, втом числе и для оперативных решений;− обеспечение гибкости и приспособляемости организационных структурприменительно к текущей внешней обстановке, культуре, накоплению опытакомпании, ее отделений, лабораторий как в метрополии фирмы, так и зарубежом.16912.3. Особенности организации и управления виртуальнымипредприятиямиВиртуальные предприятия являются одной из новых организационныхформ предприятий.
На развитие новых форм организации и управленияпредприятием в большей степени повлияли такие тенденции развитиясовременных рынков, как глобализация рынков, растущее значение качестватовара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важностиустойчивых отношений с потребителями (индивидуальными заказчиками), атакже растущее значение степени применения новых информационных икоммуникационных технологий.Как известно, в 80-е гг. основными направлениями совершенствованиядеятельности предприятий было тотальное управление качеством и применениеминималистских стратегий, направленных на оптимальное управлениеразличными ресурсами.
В 90-е гг. основным лозунгом были принципыреинжинирингабизнес-процессов,направленныенапереходотфункциональных подразделений к бизнес-процессам, состоящим изавтономных междисциплинарных групп, ориентированных на более полноеудовлетворение интересов заказчиков. К концу 90-х гг. и началу XXI в.ключевой темой становится переход к виртуальным и сетевым принципаморганизации предприятий [46 - 49].В некоторых работах виртуальные предприятия обозначают и другимитерминами: «сетевые предприятия» [46, 47], «безграничные предприятия» [46],«расширенные предприятия». Как правило, речь идет о сети партнеров(предприятий, организаций, отдельных коллективов и людей), совместноосуществляющих деятельность по разработке, производству и сбытуопределенной продукции.Следует подчеркнуть, что пространство виртуализации предприятийвключает три основные категории явлений:− виртуальный рынок – рынок товаров и услуг, существующий на основекоммуникационных и информационных возможностей глобальных сетей(Интернет);− виртуальная реальность, т.е.
отображение и имитация реальныхразработок и производства в кибернетическом пространстве, котороеодновременно является и инструментом, и средой;− виртуальные (сетевые) организационные формы.В данном подразделе исследуются именно особенности виртуальныхорганизационных форм и подходы к управлению предприятиями,использующими данную организационную форму. Вопросы относительновиртуального рынка и виртуальной реальности практически не затрагиваются,хотя в реальной деятельности предприятий названные три категории могутбыть взаимосвязаны.Существует множество определений виртуального предприятия каксетевой организационной формы.
Однако с учетом особенностей практического170функционирования таких структур виртуальное предприятие можноопределить как временную кооперационную сеть предприятий (организаций,отдельных коллективов и людей), обладающих ключевыми компетенциями длянаилучшего выполнения рыночного заказа, базирующуюся на единойинформационной системе.С маркетинговой точки зрения цель виртуального предприятия – этополучение прибыли путем максимального удовлетворения нужд ипотребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее и лучше, чем употенциальных конкурентов. Очевидно, что такая цель присуща всемориентированным на рынок предприятиям. Но, во-первых, виртуальныепредприятия, как правило, ориентируются не на удовлетворение нужд ипотребностей какого-то «усредненного» сегмента рынка, а на выполнениеопределенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенныхзапросов конкретных потребителей (заказчиков). И, во-вторых, виртуальноепредприятие увеличивает скорость и качество выполнения заказа путемобъединения ресурсов различных партнеров в единую систему.С практической точки зрения обычному («монолитному») предприятию,например, для разработки и выведения нового товара на рынок требуетсяпривлечение значительных ресурсов.
В отличие от него виртуальноепредприятие ищет новых партнеров, обладающих соответствующимирыночным потребностям ресурсами, знаниями и способностями, длясовместной организации и реализации этой деятельности. То есть выбираютсяпредприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающиеключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достиженияконкурентного преимущества на рынке.Как правило, партнерство заключается на определенный срок или додостижения определенного результата (например, выполнения заказа).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
