Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент (2004) (1142164), страница 31
Текст из файла (страница 31)
Разработчики продукта составляют краткий обзор положения передкодированием, так как персонал реализует и то, что не было предусмотреноранее для улучшения продукта. Такой подход оставляет разработчикамблагоприятные возможности, но и таит определенные угрозы. В частности, дляприкладных продуктов команды разработки пытаются переходить от частейсхемы прямо к особенностям их использования, что типично для поведенияпотребителей, и это требует тщательного обдумывания и тестирования спользователями. Дополнительно проекты наиболее прикладного характераимеют модульную структуру, что позволяет командам частично добавлять иликомбинировать относительно легко отдельные части.Менеджеры обычно позволяют членам команды иметь свои собственныепланы, но только после того, как они согласуют это в деталях с остальным персоналом.
Менеджеры затем “фиксируют” проектные ресурсы по численности160команды по каждому проекту. Они также ограничивают проект во времени,особенно в приложениях, таких как Office или мультимедийный продукт.Microsoft использует вторую стратегию – параллельное выполнение чегото с частичной синхронизацией. Целью при этом является дисциплина впроцессе разработки без непрерывного контроля каждый день.
Большиепроекты проще в планировании и управлении, если они выполняются четкоопределенными функциональными группами, по точным правилам и подконтролем. Этот подход, однако, не способствует инновациям и переоцениваетважность синхронизации. Связь и координация затруднена по функциям ифазам и это может вызвать задержку осуществления проекта и дополнительнуюнеобходимость в людях.Это заставляет Microsoft делать так, как это делается в малых компанияхи при индивидуальных исполнителях – обеспечивать свободную работу впараллель.Подход Microsoft к организации маркетинга НИОКР (“синхронизация –стабилизация”) дает ценные уроки в том, как управлять большими командамипо проекту и как интегрировать работу многих подкоманд или отдельных лиц.Интеграционный процесс особенно труден в проектированиипрограммного обеспечения, так как здесь можно легко менять компоненты итрудно предвидеть последствия этого для других компонентов и процессатестирования. Программисты не имеют дела с металлом и производством,которое длится не один месяц.
Это – также проблемы технического иуправленческого образования.Для поддержания объемов проектов в небольших пределах менеджерыкомпании пытаются ограничить их размеры и области разными путями:– четкое, ограниченное продуктовое видение;– ограничения по персоналу;– временные ограничения (обычно создание новой версии существующихпродуктов занимает от 9 до 24 месяцев);– использование делимой продуктовой архитектуры;– использование делимой процессной архитектуры.В заключение отметим ключевые элементы подхода Microsoft:– размеры проекта и области ограничены (ясное и ограниченноепродуктовое видение, персонала и ограничения времени);– делимость продуктовой архитектуры (модули, функции, подсистемы ицели);– делимость проектной архитектуры (команды по кускам и кластерам,субпроекты по ключевым точкам);– структура и управление малыми командами (много малыхмультифункциональных групп с высокой автономией и ответственностью);– немного твердых правил по координации и синхронизации (делениепроекта по дням, немедленное обнаружение ошибок и их коррекция,стабилизация по ключевым точкам);– хорошие коммуникации внутри и между функциями и командами(широкая ответственность, одно место, обычный язык, открытая культура);161– гибкость продукта–процесса для подстройки к неизвестному (развитиепродуктивной спецификации, буферное время проекта, развитый процесс).12.2.
Опыт организации НИОКР в глобальных японских компаниях12.2.1. Основные подходыЗа последние годы японские корпорации существенно активизировалисвою зарубежную деятельность в области НИОКР. Затраты на эту деятельностьвозросли с 44 млрд иен в 1986 году до 177 млрд иен в 1995 году. Числозарубежных отделений, специализировавшихся на выполнении НИОКР, растетс 276 в 1991г. до 510 в 1995 году [45]. В этом подразделе оцениваетсядеятельность двух компаний: Matsushita Electric (далее ME) и Sony. Обекорпорации не только уже давно перешли к зарубежной деятельности в областиНИОКР, но и недавно создали новые системы менеджмента и практик вуправлении своими глобальными НИОКР.Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР[45].
Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализеглобальной практики (табл. 12.1). Каждый подход имеет свои достоинства инедостатки (табл. 12.2).Таблица 12.1Базовые подходы к управлению глобальными НИОКРГлавные действияменеджментаОпределенияосновных целейзарубежных НИОКРtop - downцентрализованныйПодходыbottom - upдецентрализованныйОтечественныйменеджерИностранныйменеджментПланированиезарубежных проектовНИОКРОтечественныйменеджерИностранныйменеджментМониторинг и оценкаОтечественныйменеджерРазличныеспонсорыСпонсор по расходамна зарубежныеНИОКРОтечественныйменеджерРазличныеспонсорыТип каналов связи поНИОКРИерархический,формальныйГоризонтальный,неформальныйНациональностьменеджеровиностранных НИОКРОтечество фирмыСтрана требования162mixedсмешанныйОтечественныйменеджерИностранныйменеджмент икомитет поНИОКРКомитет поНИОКР и другиеспонсорыКомитет поНИОКР и другиеспонсорыИерархический,формальный игоризонтальныйНеформальнаяинтернациональная ротацияменеджеровВ конце 70-х годов американские компании склонялись к централизованному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например, шведские) к децентрализованному, однако затем европейскиекомпании перешли к смешанному типу управления (рис.
12.1).СтепеньцентрализацииуправленияамериканскаякомпанияЦентрализованноеСмешанноеевропейскаякомпанияДецентрализованное1960197019801990ГодРис. 12.1. Тенденции в управлении глобальным НИОКРТаблица 12.2Достоинства и недостатки трех базовых подходовк управлению глобальными НИОКРПодходДостоинстваЗарубежные проекты НИОКРсоответствуют стратегиикорпорации;ЦентрализованныйЭффективное использование(top – down)ресурсов НИОКР;Позитивное стремление кдостижению успеха в НИОКРЗарубежные проекты НИОКРсоответствуют локальнымнуждам;Снижение загрузки отечественныхДецентрализованныйменеджеров и штаба;(bottom – up)Обеспечение мотивации игибкости зарубежных лабораторийCмешанный(mixed)Объединение достоинствцентрализованного идецентрализованного подходов163НедостаткиСопротивление зарубежныхлабораторий;Рост загрузки отечественныхменеджеров;Отрицательное постоянноеотношение к реализациизарубежных целей и проектовНесоответствие междупроектами зарубежных НИОКРи корпоративной стратегией;Трудности координациидеятельности различныхлабораторий;Возможность подчеркиванияважности областей исследованияили проектовТрудности в создании такихсистем;Необходимы большие затратывремени и средств длякоординации процессовпринятия решенийПоказательный пример централизованного управления в IВМ.
В 60-егоды IВМ решает разработать для мирового рынка 360-ю модель ПК. Для тогочтобы обеспечить этот прорыв, старшие менеджеры IВМ создали 5 отделенийНИОКР в главных иностранных регионах. В результате IВМ смогла вывести нарынок девять новых моделей компьютеров.12.2.2. Управление НИОКР в МЕМЕ, одна из всемирных глобальных компаний, продает свою продукциюна рынках 160 стран под марками Panasonic, National, Technics и Quasar. В1996 г.
суммарный объем продаж группы МЕ составил 7 676 млрд иен, причемполовина этой продукции была произведена за рубежом. В МЕ занято 265 тыс.работников, около 40% которых находятся вне Японии. В 1976 году МЕоткрыла свою первую зарубежную лабораторию в США. К концу 1997г. тамнаходилось уже 13 таких лабораторий.Данные по главным зарубежным лабораториям МЕ содержатся втабл.
12.3.Таблица 12.3Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы МЕКонтинентСтранаКоличествоСевернаяАмерикаСША7Тайвань1Сингапур1КНР1Соединенноекоролевство3ФРГ1АзияЕвропаТематика НИОКРРаспознавание и синтез речиСпутниковая связь, программноеобеспечениеЛазерные технологииИнформатика, связь и сетевыетехнологииЦифровое телевидениеОбработка цифровых видеообъектовОбработка естественных языков икомпьютерные технологииОбработка аудио и видеоинформацииОбработка информации на китайскомязыкеМультимедиа технологии, гиперсетеваясвязьТехнологии мобильной связиНовые генерации аудио- и видеосистеми мобильная связьИмеются две причины глобализации деятельности МЕ в области НИОКР.Первая − в интернациональном расширении продаж и производства инеобходимости адаптации продукции к внешним рынкам, использованиизарубежных технологий и персонала НИОКР [3,5].
Вторая причина заключаетсяв используемой МЕ политике облегчения глобализации НИОКР. Здесь главныйлозунг «Технология для пользы человечества».164Однако при проведении политики глобализации у МЕ возникланеобходимость ответа на следующие вопросы:− Кто инициирует деятельность зарубежных лабораторий?− Кто имеет авторитет и способен управлять ими?− Какой подход должен быть использован для управления ими?В конце 80-х г. глобализация НИОКР в МЕ перешла в новую стадию сомногими зарубежными лабораториями. Её руководство организовалорегиональные штаб-квартиры в США, Европе и Азии. Однако сохранилось ируководство отдельными аспектами деятельности зарубежных компаний состороны каких-либо материнских структур корпорации.С 1995 г. управление глобализацией НИОКР в фирме меняетсядраматически.
Была введена должность «исполнительный руководитель (СЕО)зарубежных лабораторий». Зарубежные офисы НИОКР были организованы полинейному принципу, а международный центр НИОКР имел штабнуюструктуру управления.В 1997 году была определена главная цель зарубежных лабораторий:«Создать новый бизнес и разрабатывать новые рыночные продукты, которыеудовлетворяли бы нужды глобального бизнеса и локальных рынков приоптимальном использовании местных исследовательских ресурсов». Главныйлозунг МЕ в этой области звучал так: «Автономный ответственныйменеджмент и единство путем глобального сотрудничества».Ежегодно фирма практикует глобальные совещания президентов, вицепрезидентов и директоров всех зарубежных лабораторий. Можно удивлятьсятому, как корпорация МЕ совмещает цели автономизации и единства.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
