Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент (2004) (1142164), страница 29
Текст из файла (страница 29)
Если в результатеизменения надежности нового изделия по сравнению с аналогом меняетсяоценка ущерба (в том числе и в смежных звеньях), это должно быть учтено.Точно так же следует учесть сопутствующие положительные результатыприменения нового изделия. К числу таковых следует, в частности, отнести:− уменьшение габаритов и массы летательных аппаратов и судов приустановке на них новых изделий взамен аналога;− повышение точности и быстродействия системы управления(летательным аппаратом, судном, движением воздушного транспорта и т.д.),что обеспечивает сокращение длины пути, а значит, уменьшение расходатоплива, затрат на управление.Таким образом, полная формула определения интегральногоэкономического показателя имеет видIc = K + Зэ + У ∑ − Р с ,где У ∑ − полная сумма ущерба от отказов (глава 7); Рс − сопутствующиеположительные результаты применения нового изделия.150Оценку технико-экономической эффективности нового изделия удобнопроизводить с помощью табл.
11.4.Таблица 11.4Оценка технико-экономической эффективности нового изделияПараметр,оценкаКоэф.весомости,giAiАналогgiAi12⋅⋅i⋅⋅⋅nИнтегральный техническийпоказательНовое изделиеA i'g i A i'g'g i∏ Ai i∏ AiiИнтегральныйстоимостный показательТехнико-экономическаяэффективностьiIcI'cg∏ Ai i / Ic'g'∏ Ai i / IciОтносительная техникоэкономическаяэффективность ОКРi'g∏ Ai i Icig '∏ Ai i IciИнтегральный стоимостный показатель вряд ли может быть более илименее точно рассчитан на ранних этапах ОКР. Это связано с неполнотойконструкторской документации и отсутствием технологической документации.Единственный выход состоит в сравнении данного показателя с ценойаналогичной по элементной базе, технологии и конструкции продукции.Целесообразно при этом вычленить большие и сложные составные частиизделия и оценить их отдельно.11.5.
Управление эффективностью разработкиКак уже указывалось, успешность разработки зависит от большого числадиалектически взаимосвязанных внешних и внутренних факторов. Рис. 11.1наглядно показывает влияние на эффективность ОКР основных группфакторов:– рыночных (позиция в конкуренции, оборот, спрос);– организационных (концепция, выбор, планирование, контроль, кадры,151структуры, финансы);– научно-технических (качество, проекты, продукты);– производственных (издержки, технология, организация производства,основные средства, внедрение).ВнешниеиндикаторыПозиция вконкуренцииВнутренниеиндикаторыАнализ спросаОборотРезультатВремяОпределениепотенциалаЭффективностьКачествоИздержкиЭффективностьКонцепцияФинансовыеПроизводство Продукты Структуры Руководство средства ПланированиеКонтрольТехнология Проекты Процессы Работники ОсновныесредстваВыборВнедрениеРис. 11.1.
Основные факторы, определяющие эффективность ОКРРис. 11.2 иллюстрирует кругооборот целей и задач ("круговуюзависимость") рыночной деятельности, политики НИОКР, конкретныхразработок и портфеля продуктов фирмы. Следует обратить внимание на то,что на рис. 11.1 и 11.2 присутствует в качестве важнейшего фактора время, чтонеудивительно, если вспомнить наши экономические оценки в главе 8. Факторвремени, безусловно, один из важнейших для успешности реализациирезультатов НИОКР (рис. 11.3). Чтобы сократить время разработки, фирмецелесообразно провести контроллинг своей деятельности в области НИОКР изапланировать, а также реализовать мероприятия, приведенные на рис.
11.4.Следует еще раз подчеркнуть, что нельзя рассматривать сферу НИОКР в фирмекак не зависящую от других. Только комплексное взаимодействие исовершенствование всех сфер деятельности фирмы может обеспечить успех ееинновационной деятельности.152Область разработкиРыночная деятельностьРостоборотаВремяПозиция вконкуренцииПроизводительностьРезультатРезультатПродуктыОборот/РезультатКачествоИздержкиПроекты разработкиСрокСрокиЦена /ИздержкиКачествоИздержкиРис. 11.2.
Взаимосвязь основной деятельности фирмы, ее политики НИОКР,конкретных ОКР и портфеля продуктовБолее короткоевремя разработкиБолее короткоевремя использованияресурсовБолее раннийвыход на рынокЭффективностьЭффективностьМеньшие расходына разработкуБольший оборот,более высокие ценыБольший результатРис. 11.3. Основные результаты сокращения времени разработки153РЫНОКОрганизация НИОКРТесная связь маркетингаи разработки; ликвидациямест разрыва; параллельноеосуществление процессов;одинаковая важность ответственности и компетенцииУправлениеВысокая идентификацияцели; усиление сотрудничества; повышениеквалификацииПРОДУКТПланирование, минимумизменений, быстроевыведение продукта нарынок; четкая политикаНИОКР; непрерывнаячастичная инновацияБОЛЕЕ КОРОТКОЕВРЕМЯРАЗРАБОТКИКонтроллингразработкиЗадачи:Стратегически обеспечитьцели; установить потенциалы времени; установитьприоритетность контроллинга времени передконтроллингом расходовРесурсы и основныесредстваУстранение узких меств ресурсах; расширениеинтеграции методов;укрепление опытногопроизводстваРис.
11.4. Основные методы сокращения времени ОКР11.6. Итоговые выводы по главе 11ОКР − ключевой этап в инновационном процессе. Здесь происходитматериализация результатов предыдущих этапов в новый продукт.Основная задача ОКР − создание комплекта конструкторскойдокументации, годной для серийного производства продукта. С цельюотработки документации и проверки соответствия результатов ОКРтребованиям технического задания в опытном производстве изготавливается ииспытывается в заводских и натурных условиях опытный образец.ОКР представляет в информационном смысле поле сложныхвзаимодействий различных областей знания: естественных наук, математики,экономики, организации производства, управления коллективом разработчикови т.д.
Ключевой задачей технико-экономического проектирования в составеОКР является обеспечение эффективности нового изделия и, следовательно, егоконкурентоспособности на рынке. В этой связи особое значение приобретаетконструирование интегрального показателя качества и интегральногоэкономического показателя изделия.В управлении эффективностью разработки, кроме обеспечения еесобственно технико-экономических показателей, решающее значение имеетсокращение времени на НИОКР и выбор момента вывода нового товара нарынок.15412.
ПРИМЕРЫ МИРОВОЙ ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯНИОКР12.1. Общность практики в больших и малых фирмахПри всем разнообразии подходов к организации и управлению НИОКРфирмы опираются на небольшое число проверенных практикой принципов [43,44].Сравним принципы организации НИОКР в большой корпорации, такойкак Microsoft, и в малой фирме той же направленности SIL (Академическийвычислительной отдел Летнего института лингвистики в г. Далласе, США).Каждый проект, выполняемый по методике SIL, первоначальноформируется так называемой руководящей командой.
Благодаря наличию этойкоманды, которую можно назвать руководящим ядром, вся проектная командаможет забыть о внешних обстоятельствах и сосредоточиться непосредственнона проекте. Здесь выполняется принцип: “Хороший менеджер – преодолевательпрепятствий и поставщик ресурсов”.Зона ответственности руководящего ядра:– идентификация целей проекта;– подготовка проектного задания;– выбор и комплектование членов команды;– определение других необходимых ресурсов и обеспечение имипроектной команды;– мониторинг процесса в работе проектной команды;– “сигнализация вовне” о результатах, полученных командой проекта;– обеспечение совместимости деятельности команды с работой остальнойчасти организации.Проектная команда группируется из людей, которые хотят работать.
Онавключает группы, состоящие по меньшей мере из трех человек. Старшиегруппы принимают решения на основе консенсуса. Естественно, что по мерероста зрелости проекта ведущий разработчик будет меньше занятпрограммированием, а больше – руководством разработки.Процесс на уровне проекта начинается с составления ряда исходныхдокументов: спецификации требований, определения проекта (название, цели,этапы, команды), плана проекта.Роли в проектной команде распределяются в зависимости от характерапроекта.
Команда может включать минимально стратегического менеджераразработки и двух программистов. В проектной команде должны бытьвыделены три роли:– имплементатор (комплексный специалист), который отслеживаетпрограммные блоки для всего проекта;– специалист по области применения, который отвечает за выполнениетребований спецификации и ревизует результаты;– специалист по ревизии технических аспектов разработки.Процесс планирования ведется по методу “сверху – вниз” и детализован155до модулей. Каждый член команды работает в своем модуле, длительностькоторого 10-30 дней.В каждом модуле устанавливаются пять ключевых точек:– план составлен,– план одобрен командой проекта (или принято решение о его развитии),– первоначальный вариант выполнен,– обзор и ревизия закончены (получено одобрение команды проекта иначалось тестирование),– оценка работы (модуль выполнен и оценен руководителем).Процесс планирования и разработки проекта можно сжато изложить так.1.
Процесс на уровне проекта.1.1. Определение проекта.Организация решает делать проект и формирует руководящее ядро.Руководящее ядро пишет резюме и формирует команду проекта.1.2. План проекта.Проектная команда разбивает проект на стадии, устанавливает стандартыи процедуры обеспечения качества работы, это получает одобрениеруководящего ядра (если необходимо - проводится ревизия).1.3. Выполнение проекта.Проектная команда следует установленному порядку процесса длякаждой стадии плана проекта.Руководящее ядро преодолевает препятствия и обеспечивает нужныересурсы.1.4. Оценка проекта.И руководящее ядро, и проектная команда ищут пути улучшенияпродукта, улучшения проекта и проектного процесса.2.
Процесс на уровне этапа.2.1. План этапа.Команда проекта разбивает этап на модули, приписывая каждый модульчлену команды, который представляет план руководящему ядру (принеобходимости план пересматривается).2.2. Выполнение этапа.Проектная команда следует процессу на уровне модуля для каждогомодуля этапа. План пересматривается по результатам опроса потребителей.Лидер команды преодолевает препятствия и обеспечивает ресурсы,поддерживая прогресс в соответствии с планом этапа.2.3.
Оценка этапа.Команда проекта рассматривает пути улучшения продукта этапа,улучшая план этапа и процесс проектирования.3. Процесс на уровне модуля.3.1. План модуля.Программист (или старший разработчик) разрабатывает детальнуюметодику и тестовую программу для проектной команды или план работы помодулю.3.2. Выполнение модуля.156Программист следует разработанной методике, выполняет план, которыйможет пересматриваться по замечаниям проектной команды.3.3.
Оценка модуля.Лидер команды и старший программист рассматривают пути улучшенияпродукта модуля, улучшения плана этапа, улучшения процесса проекта.В любом проектировании возникает проблема специфицирования вначале проекта сложной системы. Практически всегда в ходе выполненияпроекта она будет дорабатываться или даже полностью меняться. Поэтому SILпри разработке ПО применяет итеративную стратегию. Блокированиепроблемы сложности осуществляется следующими пятью способами.1. Планирование осуществляется по частям.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
