Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент (2004) (1142164), страница 25
Текст из файла (страница 25)
9.2). Стадию "завершения" можно назвать "подведениеитогов". Её задача: определение источников принятых решений, создание базыдля улучшения рассмотрения результатов на различных стадиях, возможностьучесть моральный климат в команде, получить источники будущих идей.126Видение,оценка, результатыИдеяКонцепцияПрототипРазработкаКоммерциализацияПодведениеитоговБаза для будущихцелейРис. 9.2. Схема фаз проектаНа всех стадиях необходимая информация и критерии оценок могутсильно отличаться. Хорошей отправной точкой выявления критическихфакторов, которыми могут быть риск или неопределенность, являетсяприменение критериев, использованных на ранних стадиях, впоследствии.В случае неопределенности точки на некоторой диаграмме не могутотражать ситуацию и следует переходить к областям возможного разбросаданных (рис.
9.3). Важно ограничить неопределенность по оси успеха вразработке и производстве, что влияет на будущие финансовые потоки.Критичные факторы в этом случае: время разработки, издержки с учетоммасштаба производства, необходимость дополнительного персонала дляразработки.Анализ графиков проектов (рис. 9.3) дает полезную информацию длярешений по организации НИОКР. Например, расположение кластеров эллипсовнеопределенности на графике вероятность успеха – чистая текущая стоимость(NPV) совместно с перечнями ключевых факторов, определяющих риск ибудущие денежные потоки, и оценками тенденций годовых объемов продаж инеобходимых ресурсов для окончания проектов фактически определяюттекущие ранговые оценки проектов в портфеле НИОКР фирмы.
В табл. 9.1.приведены неопределенности, которые могут существенно влиять, по мнениюавторов [36], на вероятность технического или производственного успехапроекта и его NPV.127Вероятности успеха по техникеи масштабу производства1.012456300NPVРис. 9.3. Оценка неопределенности в отдельных проектахТаблица 9.1Неопределенности, которые могут существенно влиять на вероятностьуспеха проекта и его NPVВероятность успеха1. Требуемые инвестиции2. Требуемая новая технология3. Требуемые новые продукты4. Потенциальные проблемыснабжения5.
Прогнозируемое время разработки6. Расширение диапазона продуктов7. Партнерство, лицензирование ислияние8. Качество и организация процессаизготовления9. Наличие необходимых искусств уперсонала фирмыNPV1. Время, отводимое покупателю нарешение о покупке2. Угроза конкуренции3. Новые барьеры, препятствующиевходу на рынок4. Необходимость продуктовойдифференциации в результатеконкуренции5. Эрозия цены6. Возможность глобализации рынка7. Стоимость коммерциализации8. Динамика масштабов рынкаПервичную оценку вероятности успеха проекта можно выполнить спомощью рекомендаций рис. 9.4.128Вероятность успеха, %100806040200Расширение диапазона существующихпродуктов при известных технологияхПродукт известен в мире, но неразрабатывался и не выпускался фирмойНеобходима определенная разработкапроцессов, интеграция которых не проведенаНеобходима трудная разработка, но отдельныепотенциальные решения просматриваютсяТребуется главный прорыв, созданиеключевых патентовРис.
9.4. Индикаторы возможной вероятности успеха проектаСложной задачей остается объединение количественной и качественнойинформации (особенно опыта и интуиции ЛПР).Выделение ресурсов на отдельные проекты должно быть сбалансированос краткосрочными и долгосрочными целями. Обычно частные решения пократкосрочным целям могут входить в противоречие с решениями,обеспечивающими достижение долгосрочных целей. Типичные противоречияприведены в табл.
9.2.Таблица 9.2Противоречия частных задач при доминировании долгосрочных икраткосрочных целейКраткосрочные цели1. Недифференцированные продукты2. Снижение издержек на производствосуществующих продуктов3. Цены, основанные на рыночнойситуации4. Снижение текущих затрат иинвестиций5. Допустимый риск6. Отсутствие четкого видения истратегии7. Широко определенное направлениебизнесаДолгосрочные цели1. Целевые продукты2. Рост объемов продаж новыхпродуктов3. Цены, учитывающие идеюкачества продуктов4. Рост продаж и прибыли5. Допущение определенного риска6.
Ясные, четкие видения истратегии7. Узкая фокусировка бизнесаАвторы работы [36] делают упор на следующие подходы к учетунеопределенности при выполнении проектов НИОКР:129фиксирование факта различий подходов к неопределенности наразных стадиях разработки;• целесообразность преодоления неопределенности на более позднихэтапах разработки после накопления необходимой информации;• обеспечение баланса целей, оценок и частных задач исходя изстратегии корпорации;• учет неопределенности при принятии решений о распределенииресурсов и приоритетах отдельных проектов в портфеле НИОКР.Автор работы [38] является видным ученым и практиком в областиНИОКР в следующих отраслях: механика, электроника, программноеобеспечение.
Он работал инженером и менеджером в таких компаниях, какIBM, Bell Lab и других. Его подход к риск-менеджменту в НИОКР можноназвать агрессивным. Это следует из названия статьи [38] и книги, соавторомкоторой он является [39].Главный лозунг автора [38] − "эффективное управление рисками весьмапродуктивно". Он считает, что ожидание момента материализации риска лишьрасточает время и средства. Наиболее выгодный путь риск-менеджмента −идентификация рисков, когда еще остается свобода действий и решений. Втаких случаях можно минимизировать влияние рисков на выполнение графикаработ и бюджет НИОКР.Исследовав 2000 разработок, выполненных в течение последних 25 лет,автор [38] нашел, что успех зависит, главным образом, от следующих шестифакторов:• дифференцированности суперпродуктов;• солидной подготовки разработки (оценок конкурентной обстановки,наличия технического и финансового обеспечения и т.д.);• отличных маркетинговых действий;• технологической стороны разработки;• точного определения продукта в начале разработки;• правильного подбора межфункциональной команды.Очевидно, что диапазон возможных источников риска достаточно широк.Степень влияния конкретного риска часто зависит от того, что ужепроинвестировано к моменту оценки.
Если в этом случае будет сделанапопытка вернуться назад, то, безусловно, задержится прогресс разработки.Ключом к управлению рисками является контролирование их вероятностипоявления, которая уменьшается с прогрессом разработки. Риск остается, но,управляя им, мы снижаем шансы того, что возможна катастрофа. Эффективноуправляемый риск менее разрушителен, чем работа в режиме реакции на егопроявление. Характер ситуации при управляемом и неуправляемом рискахотражен на рис.
9.5.•130А. Неуправляемый рискРезультативныйуровень рискаОтношениеправдоподобияВлияниеВремяВремяВремяВ. Управляемый рискРезультативныйуровень рискаОтношениеправдоподобияВлияниеВремяВремяВремяРис. 9.5. Сравнение последствий неуправляемого (A) и управляемого (B)рисковУровень риска есть базовый критерий для решения о начале проекта, каки графика его выполнения, и бюджета. Неточность оценки уровня риска доначала работ может быть устранена впоследствии.После идентификации рисков следует установить их приоритеты.Полезно при этом использовать карту рисков (рис. 9.6).ВлиянияP3Tc4ВысокиеM8Ts11СредниеC13S2Низкие020Пороговая линия406080100Отношения правдоподобия, %Рис.
9.6. Карта рисков131На поле карты рисков нанесены данные для шести рисков, выбранных изболее длинного списка:− P3 − не определены требования к эксплуатации продукта;− M8 − крестный отец проекта уходит, возникают проблемы суправлением;− TS11 − будет ли тестирование воспроизводить условия эксплуатации?;− TС4 − будет ли обеспечена работа при требуемой температуре?;− C13 − не надо ли улучшить основной параметр в интересах победы вконкуренции?;− S2 − отсутствие проверенной системы компьютерной поддержкипоставок.Пороговая линия на рис. 9.6 отсекает риски, особо важные (расположенывыше неё), требующие активного риск-менеджмента. Риски, расположенные накарте ниже этой линии, не требуют такого подхода. Управление обычнозаключается в понижении вероятности риска.
Каждый риск требуетспециального плана действий со своими сроками и критериями выполнения.Пример такого плана в Web-исполнении фирмы Tellabs показан на рис. 9.7.Управление рисками включает работу по каждому конкретному плану иобновление данных на карте рисков. Это обновление должно содержатьследующие компоненты:− перемещение точек рисков при активном управлении (обычно влево);− перемещение точек рисков, лежащих ниже пороговой линии;− идентификация новых рисков и их нанесение на карту;− генерацию планов действий для тех рисков, которые лежат ниже этойлинии.Основная часть риск-менеджмента сводится, как правило, к избежаниюслабостей. Однако слабости могут обеспечить фирму информацией, котораяпозволяет быстрее разработать новый продукт.
Разработка продукта естьпроцесс обучения. Поэтому целесообразно планировать эксперименты такимобразом, чтобы они давали информацию о "среднем пути" междуудовлетворением требований и ошибками.В заключении целесообразно привести ряд рекомендаций автора [38]:• ключом к управлению рисками является обычно контроль отношенияправдоподобия, которое должно двигаться вниз по мере прогресса разработки;• так как большинство критичных рисков носят межфункциональныйхарактер, то для поиска их следует создавать межфункциональные группыспециалистов;• начало работы с наиболее легкими для устранения рисками − плохойпуть в разработке нового продукта;• для ускорения обучения следует планировать эксперименты так, чтобырезультаты были "средним путем" между критериями соответствиятребованиям и несоответствия им.132RisklD: Testproj-079State: CLOSEDOwner: Joan HoigardImpact Severity: 30 Work DaysImpact Type: Schedule ImpactRisk EventDate Originated:1999/03/05Originator: Guy MerrittOwner e-mail: hoieard@tellabs.comRisk Exposure: 4.50Risk Factor: 0.92Risk ImpactPrototype build for ABC module on the Firmware unit testing for the ABC module willSurface Mount Technology (SMT) line will delayed by six weeks.not be completed by April 20, 1999.Event DriversImpact Drivers1.
SMT line is scheduled for1. Firmware Unit testing activity for A3Creplacement during the prototype build for the module is on the critical path.ABC module. Time required for replacement 2. Firmware Unit testing requires ABC module.is six weeks.Probability of Event (Pe): 0.3Probability of Impact (Pi): 0.5Contingency Plan 1Prevention Plan 1Due Date: March 9 1999Date Completed: March 29 1999Owner: Joan HoigardDue Date: April 101999Date Completed: April 141999Owner: Bob MaherPlan the replacement for the SMT line to Develop a hardware emulator to allow unitoccur four weeks earlier to allow the ABC testing to continue without the A3C module.module to be built on time.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
