Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент (2004) (1142164), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Как правило, фирма может применять несколько стратегий поразличным продуктам. При этом дополнительно следует учитыватьконкурентные преимущества каждой стратегии, требования по организациипроизводства и управления, дестабилизирующие факторы (табл. 6.2)9394Рост объема продаж,увеличение прибыли, ростбарьеров входа, резервыпри повышении цен вснабженииРост объема продаж,увеличение прибыли, ростбарьеров входа, резервыпри повышении цен вснабженииРост объема продаж,получениедополнительной прибыли,комплексноеобслуживание конкретногосегментаУвеличение прибыли,создание имиджапредприятия,учитывающего нуждыклиентовПолучение сверхприбылиза счет монопольных цен,блокирование входа вотрасль, создание имиджановатораСнижениесебестоимостипродукцииДифференциацияпродукцииСегментированиерынкаВнедрениеновшествНемедленноереагирование напотребностирынкаПреимуществоСтратегияОтсутствие аналогов продукции,наличие спроса на новшестваСпрос на продукциюнеэластичен, низкие барьерывхода и выхода, небольшоечисло конкурентов,нестабильность рынкаЧетко определенные группыпотребителей, конкуренты неиспользуют специализацию насегментахОтличительные характеристикитовара понятны и ценятсяпотребителями, конкуренцияпреимущественно неценовая,стратегия дифференциацииприменяется в отраслинемногими фирмамиБольшая доля на рынке,эластичный по цене спрос напродукцию, ценоваяконкуренция, продукция вотрасли стандартизированаРыночные условияВысокая научно-техническаяквалификация персонала,матричная структурауправления, венчурнаяорганизация бизнесаГибкое производство, мелкосерийный тип производства.Маркетинговая служба,ориентированная на высокорентабельные недолговечныепроектыГибкое производство,мелкосерийный типпроизводстваНаличие гибкого производства,высокий уровеньконструкторской подготовки,развитие НИОКР и опытногопроизводства, мощнаямаркетинговая службаОптимальный размерпроизводства, высокий уровеньтехнологической подготовки,жесткий контрольсебестоимости продукцииОрганизация производства иуправленияСравнение различных стратегий продукт/маркетинг/производствоБольшие объемыфинансирования, высокийриск банкротства,имитация нововведенийконкурентамиВысокие удельныеиздержки, нестабильностьвнешней среды, высокийриск банкротстваУменьшение цен нааналогичные товары,конкуренты применяютстратегию фокусированияна части сегментовВысокие издержки насоздание имиджа товара,повышение цен, имитациясо стороны конкурентовТехнологическиенововведения, имитациясо стороны конкурентов,изменение в спросе, новыепродуктыДестабилизирующиефакторыТаблица 6.26.4.
Инновационная стратегия корпорации «Дженерал Электрик»В качестве примера подходов к стратегии НИОКР избрана корпорация«Дженерал Электрик» (GE – General Electric). Это типичная для СевернойАмерики транснациональная корпорация, которая многие годы была ведущим вмире производителем электрооборудования, а последнее время заняла ведущееположение в электронике. Она в 2000 г. по объемам продаж и их росту занялапервое место среди корпораций США, обойдя все так называемые компаниивысоких технологий, входящие в группу NASDAQ. Никто не может лучшерассказать о стратегии компании в области НИОКР, чем ее старший вицепрезидент по корпоративным НИОКР Л. Эдельхайт (L. Edelheit).
Одновременноон возглавляет GE-центр НИОКР в Нью-Йорке – крупнейшее подразделениеНИОКР в корпорации. Свое видение стратегии GE он изложил в [25]. Авторотмечает, что сегодня все компании сталкиваются со сложным, изменяющимся,конкурентным миром, в котором продукты/услуги должны балансироватьиздержки, скорость поставки на рынок, качество и эффективность. Приорганизации НИОКР жизненно важно, чтобы каждый технический сотрудникна корпоративном уровне работал бы или над программами, существеннымидля текущего бизнеса, или в целях инициатив стратегического роста.В GE сделан ряд фундаментальных изменений в организации НИОКР. Впрежней системе две трети финансирования НИОКР приходилинепосредственно от исполнительных органов корпорации.
Это приводило ктому, что появлялось много проектов, жизненно не связанных с текущиминуждами SBU корпорации. С середины 80-х годов эта практика изменилась –теперь половина финансирования НИОКР корпорации осуществляется SBU,четверть финансирования внешними заказчиками и только четвертьфинансируется из централизованных фондов корпорации. Бизнес GE неограничен в использовании источников технологии.
Это могут бытьуниверситеты, национальные лаборатории или даже конкуренты. Единственноетребование состоит в том, чтобы при этом не уменьшилось финансированиеподразделений НИОКР корпорации более чем на 20% в год.Такая система подходит для таких широко диверсифицированныхкомпаний, как GE. Такой «рыночный механизм» финансирования способствуетвыполнению тех проектов, которые жизненно важны для корпорации. В то жевремя 25% финансирования от штаб-квартиры корпорации обеспечиваетработы, важные для будущего роста корпорации и особо рискованные. Текущаямиссия служб НИОКР корпорации – сотрудничество с бизнесом путеммножественных генераций продуктов, процессов, технологических платформдля новых продуктов/процессов, поиск новых технологий во всем мире,создание резерва высокотехнологического персонала для GE.Практически сбалансированный портфель работ центра НИОКР включаетразработку продвинутых технологий (15%), техническую поддержку текущегобизнеса (15%), разработку новых поколений продуктов/процессов (35%),перспективные исследования (35%).Стратегия Центра НИОКР тесно связана со всей стратегией GE.
Сегодня95главное – качество и рост сервиса. Лидеры бизнеса поняли, что еслидостигаются успехи в качестве, то эти результаты прямо отражаются вприбыли. Чтобы задействовать факторы повышения качества (улучшениепроизводства, конструкции продукции и корпоративной организации НИОКР),специалисты НИОКР являются частью команд во всех видах бизнеса.Другой благоприятной возможностью роста через сервис являетсяиспользование Интернета.
GE – лидер в использовании Интернет во всехприложениях от маркетинга до поиска новой технологической информации исовместных дел с потребителями и инвесторами.Центр НИОКР работает с SBU через Интернет, обслуживая такие SBU,как GE капитал-сервис, GE – служба информации, кабельный телевизионныйканал NBC, GE – медицинская система, GE «Пластик» и другие. Наконец, черезИнтернет осуществляются электронные продажи фирмам малого бизнеса, приэтом сокращается время на заключение сделок и снижаются издержки.Фактором, способствующим тому, что Центр НИОКР стал ключевымигроком в корпорации, является совмещение ролей директора лабораторий иглавного технического менеджера GE (СТО). Это позволило осознать, чтолаборатории не являются изолированными «хрустальными вазами», но такжеответственны за качество, глобализацию и рост через сервис, как и SBU. Такобеспечивается «жизненно важная» роль НИОКР (см.
название [25]). В 21 в. всеисследователи GE должны работать в жизненно важных для корпорациипрограммах по созданию новых продуктов/услуг или в программах,способствующих достижению целей корпорации с повышенным риском, но ипотенциально большей прибыльностью с целью изменения внутреннейприроды бизнеса. Области изменений в деятельности центра НИОКР включаютпути финансирования НИОКР, их миссии и стратегии.
Сегоднякорпоративными инициативами GE являются глобализация, качество и ростчерез сервис. С точки зрения GE традиционная пирамида бизнесаинвертируется в соответствии с рис. 6.5.Как бизнес видится сегодняНовый взгляд на бизнесИнформацияПроцессыСоответствующий рынокСервисУлучшенияПродуктСервисПродуктРис. 6.5.
Новая пирамида бизнеса GE967. ОТБОР И ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ НИОКР7.1. Содержание и процедура оценки и отбораОценка проекта − важнейшая процедура на начальной стадии проекта(решение о его начале), а также представляет непрерывный процесс в ходевыполнения НИОКР, предусматривающий возможность остановки проекта влюбой момент в свете появляющейся дополнительной информации.
Такимобразом, это одна из процедур оперативного управления НИОКР. Она должнаосновываться на четком формальном базисе и включать следующиекомпоненты:− выявление факторов, относящихся к проекту;− оценку проектных предложений по этим факторам с использованиемколичественной информации или экспертных оценок;− принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанныхоценок;− выявление областей, где нужна дополнительная информация, ивыделение ресурсов на ее получение;− сопоставление новой информации с той, что использовалась припервоначальной оценке;− оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;− принятие решений о продолжении или прекращении проекта.Основные факторы, которые должны быть учтены процедурой оценки:− финансовые результаты реализации проекта;− воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКРкорпорации;− влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.На первом этапе выбора проектов для внедрения решается вопрос, можетли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесьопределяющими являются критерии "техническое достоинство программы" и"ее соответствие специализации фирмы".На следующем этапе менеджеры решают вопрос, должны ли мы этовнедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие быизощренные методы оценки проектов не использовались компанией впоследнем счете решение должен принимать ее высший менеджмент.
Ондолжен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которуюгарантирует доведение до совершенства традиционного управлениятрадиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии.Для руководства менеджеру при принятии решения о судьбе проекта следуетиметь в виду несколько типичных заблуждений и правил [2].Заблуждение 1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
