Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент (2004) (1142164), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Так, например, отдельные аспекты проблеманализа рынка могут оказаться маловажными для проекта и быть аспектамисредней или малой сложности. Как правило, подготовка инновационногопроекта должна отвечать требованиям типа II, а исследование возможностей –требованиям типа III и IV.Требования типа I:− очень тщательный и исчерпывающий анализ;− полный анализ рынка и конкуренции;− детальное рассмотрение будущих стратегических вариантов;− постепенноесовершенствованиефункциональныхстратегий(маркетинга, производства и т.д.) с проверкой или обоснование основныхважнейших предположений.Требования типа II:− тщательный анализ проблем;− грубая оценка наиболее важных стратегических альтернатив;− постепенноесовершенствованиеважнейшихфункциональныхстратегий;Требования типа III:− описание, оценка основных проблем, имеющих отношение к проекту;− общий анализ концепции для детальной разработки альтернативныхвариантов;Требования типа IV:− простая оценка условий проекта;− подготовка концепции исходя только из наиболее важных иликритических аспектов.В целом основные этапы разработки концепции маркетингаинновационного проекта отражены на рис.
5.11.87ЭтапыНеобходимая информация1. Определение зон«продукт - целевая группа»- Определить типы продуктовприменительно к целевой группе- Емкость и потенциал рынка- Конкурентная ситуация- Уровень цен на рынке- Опыт и квалификация, которыенеобходимы для маркетинга(существующие и требуемые)- Структура существующего рынка2. Определение целей маркетинга- Какой целевой объем продажреален для каждой зоны«продукт - цель»- Какие позиции в зонах«продукт - цель» должны бытьдостигнуты- Сильные и слабые стороныконкурентов- Собственные слабые стороны;существующие или достижимыесильные стороны- Конкретные потребностипользователей продукта3.
Определение стратегии маркетингав случае расширения рынка- Расширение спроса- Интенсификация спроса- Определение стратегии маркетингав случае стратегии конкуренции- Стратегия агрессивных цен- Стратегия иммитации- Профильная стратегия- Фаза жизненного циклаподсектора- Возможности влияния на рынок- Структура издержек по сравнениюс конкурентами- Важность цены как критериясовершенствования покупки4. Определение маркетингового комплекса (оперативный маркетинг)- Определение комплекса конечныхпользователей или использованияторговых агентов- Определение комплекса каналов5.
Определение маркетинговыхмероприятий и бюджета- Определить мероприятия,соответствующие конкретныммаркетинговым инструментам- Определеить предполагаемыйобъем продаж- Определеить предполагаемыеиздержки на маркетинг- Детальные мероприятия,требуемые для достижения целеймаркетингового комплекса- Оценка издержек на маркетинг- Оценка поступлений от продажРис. 5.11. Разработка концепции маркетинга886. СТРАТЕГИЯ НИОКР6.1. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы каксубъекта рынкаОдной из задач стратегического менеджмента корпорации являетсяуправление инновациями в ней, прежде всего посредством решений по отборупроектов и распределению ресурсов.
При этом необходимо обеспечитькомплексный процесс принятия решений от верхнего уровня менеджмента доуровня управления НИОКР.На практике всегда ресурсы фирмы ограничены и проекты конкурируютмежду собой за частные виды ресурсов (оборудование, кадры разработчиков,материалы и самый дефицитный ресурс − эффективное управление). Поэтомумаксимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счетотказа от проекта, заманчивого по себе. Стратегия НИОКР на основемаксимизации ожидаемой финансовой отдачи должна учитывать этот фактор,что ведет к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальныйриск.
Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочнойперспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровнекорпорации иллюстрирован рис. 6.1. Реализация такого процесса должнавключать постоянный диалог между высшим руководством фирмы ируководством НИОКР.Стратегия НИОКР играет для НИОКР примерно ту же роль, чтостратегия корпорации для компании в целом (табл. 6.1).Таблица 6.1Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКРСфера влиянияРесурсыЦелиОбласти бизнесаОбъекты планированияВременной аспектКорпоративная стратегияРаспределение междусферами управленияОпределяются экономическойобстановкойСтратегия НИОКРРаспределение междупроектамиОпределяютсяположениякорпорации на рынкеПродуктово-рыночнаяТехнико-продуктоваястратегиястратегияПродуктово-рыночныйБалансировкаассортиментпортфеля проектовУвязка долгосрочных, среднесрочных икраткосрочных аспектов89Корпоративная стратегияидолгосрочный планSWOT-анализЗадачи компанииРесурсынаНИОКРСтратегия НИОКРНеобходимостьзакончитьначатые проектыРаспределениересурсовмежду НИОКРКраткосрочныефакторыОтборновых проектовГенерацияидейПредложения оновых проектахВыделениересурсов нановые проектыРис.
6.1. Процесс принятия решений относительно НИОКРКак известно ([4]), идентификация или определение стратегии – лишьначальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегическийменеджмент инноваций может быть представлен схемой рис. 6.2.Практически фирма может применять различные типы стратегии.Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требуетопределенной квалификации, способности видеть новые рыночныеперспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах.
Неспособностьнебольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить,что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательнойстратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компаниимогут сконцентрироваться на одном проекте в то время как крупные фирмыраспределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен заниматьнаступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны припоявлении научно-технического нововведения.Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна длякомпаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживаянорму прибыли посредством низких издержек.
Такую стратегию можнорекомендовать компании более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и90такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобыбыстро ответить на инновации конкурентов.Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самыекрупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензированиеможет быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которымтрудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативойприобретению технологий может быть привлечение специалистов.Стратегический анализИсточники инновационных возможностейПотребителиНужды технологическихпроцессовДемографические сдвигиСтруктуры отрасли и рынка НеожиданностиНовые знанияИзменение восприятияНовая технологияНесоответствиеСтратегический выборОсновные инновационные стратегииСтратегии атакиСтратегии защитыРеализация стратегииПредпосылкиКомплексная увязкаЭффективная рыночнаясегментацияЭффективное финансовоеуправлениеРеализацияЧерез потребителейЧерез обществоЧерез культуруПутем лидированияЧерез организациюИндикаторы успехаОтличительные компетентностиКонкурентные преимуществаРис.
6.2. Стратегическое управление инновациями6.2. Включение менеджмента знаний в стратегический менеджментинновацийВ условиях увеличивающейся нестабильности мирового рынка особуюценность приобретают не знания, вложенные в уже разработанную продукцию,а знания, на основе которых в будущем может быть создана стратегическизначимая продукция. Таким образом, современный менеджмент знаний,являясь краеугольным камнем стратегии фирмы и получения ею конкурентныхпреимуществ путем инноваций, естественным образом объединяет91стратегический менеджмент и менеджмент инноваций в единый комплексзнаний и действий – стратегический инновационный менеджмент (рис.
6.3) [6].ИнновационнаябрешьСтратегическаябрешьТекущееконкурентноеположениеСуществующаябазаданныхЧто фирмазнаетСтратегическаяцельбрешь знанийВыборстратегииИнновацииСтратегическоеконкурентноепреимуществоЧто фирмыдолжны знатьОбучениеСтратегическаябаза знанийВнешняя информацияРис. 6.3. Стратегический инновационный менеджмент фирмы на основеменеджмента знаний6.3. Общие подходы к стратегии НИОКРДиверсифицированные компании, как правило, производят продукты,находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов.
Рыночная позицияэтих компаний (конкурентный статус фирмы − КСФ) также различна.Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоватьсяпри выборе стратегии НИОКР. В частности, в [7] приведен вариантиспользования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик − Мак Кинсей"(рис. 6.4).1. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникаетситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорацииплановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющихкоммерческое значение.2.
Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегиибизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле примененияи свои специфические особенности.3. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации являетсявыбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов92корпорации.ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬОТРАСЛИВысокаяСредняяЗащитныеНИОКРдля защитырыночныхпозицийДолгосрочныеНИОКР,наступательнаястратегияНИОКРс цельювыхода на рынок(промежуточныестратегии)Защитные НИОКР(только если требуется)Отказ от НИОКРНизкаяВысокийСреднийСлабыйКСФРис. 6.4.
Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированнойкорпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса4. Фирма в своей деятельности может использовать наступательнуюстратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную(улучшение продуктов и технологий), смешанную, а также лицензирование.Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентногостатуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (длядиверсифицированной фирмы).5.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
