Диссертация (1138634), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Определение границ и участников системы мониторинга событий (СМС)будет определять ее масштаб и сложность. Основные объекты и субъекты СМС,учитываяперспективуавтоматизациисистемысбораданных,могутформироваться исходя из структуры SCOR-модели цепи поставок. В первуюочередь, это принятие решений относительно:– конфигурации (длины) цепи поставок (состава звеньев и участников,внешних или внутренних);– набора бизнес-процессов (в том числе логистических);– глубины охвата уровней принятия решений (стратегический, тактический,операционный);– уровня в иерархии управления цепью поставок: управляющая компания,бизнес-единица, подразделение, участок (звено цепи поставок);– формирования информационной базы данных для СМС (исключительносотрудниками фокусной компании, или в формировании будут принимать участиесторонние контрагенты: поставщики, клиенты, логистические посредники).ii.
На этапе моделирования логистических бизнес-процессов рекомендуетсяиспользование известных нотаций IDEF для проектирования функциональныхмоделей и EPC для моделирования операций (аналогично п. v).iii. Диагностика логистических бизнес-процессов должна осуществлятьсяисходя из перспективной задачи формирования СМС. На первоначальном этапе вкачестве инструмента могут быть использованы модели зрелости процессов, вчастности «Модель зрелости управления эффективностью» (рисунок 3.16).В результате данного этапа должны быть выявлены и устранены причиныпотенциальной разбалансировки процессов.iv.
Кроменезависящихототраслистандартныхнаправленийсовершенствования логистических процессов, определенных на предыдущем этапе,критическим фактором, ограничивающим реализацию концепции управленияцепями поставок в металлургических компаниях и негативно сказывающимся наосновных параметрах ее функционирования, является организационная структурауправления логистикой в компании (см. разделы 1.2 и 1.3).Практика внедрения117концепции управления цепями поставок и, в частности, управления событиями ирисками в отраслях со схожими характеристиками процессов в цепях поставок ипервоначальным уровнем развития логистики – нефтегазовой и химическойотраслях26, показывает, что, несмотря на высокую степень диверсификации,географического разброса бизнес-единиц, сложность конфигурации и высокуюинтенсивность материальных потоков, создание централизованных департаментов,реализующих функции управления цепями поставок на стратегическом уровне(уровне УК), как центра планирования, контроллинга и развития компетенций(проектных офисов) является экономически оправданным.v.
См. п.п.ii.vi-viiiбылиподробнорассмотренывсоответствующихразделахдиссертации. Для ситуации, когда отсутствует связь нормируемых показателейэффективности(стратегического,тактическогоиоперационногоуровня),необходимая для выявления отклонений KPI, требуется проектированиеиерархической системы показателей эффективности процессов в цепи поставок,например, на основе ССП (сбалансированной системы показателей – BalancedScorecard) и показателей SCOR-модели (рисунок 3.19).
Примеры KPI приведены вприложении Ж.ix. Определениетехнологиисборапервичныхданныхособытияхзаключается в выборе момента измерения статуса объекта, данных, которыенеобходимы для идентификации рисковых событий и определения их статуса, атакже оборудование, необходимое для сбора информации (сканеры, весы, датчики,навигационное оборудование и т.п.); методы сбора первичной информации(ручной, автоматический, автоматизированный); методы и инструменты ихверификации: контроля полноты, объективности и точности.
То есть с учетомуровня развития контроллинга проект внедрения системы управления событиями вцепях поставок металлургических компаний включает в себя также задачу26Был проанализирован опыт внедрения концепции управления цепями поставоккомпаний «Газпром нефть» и «Сибур».118масштабного развертывания системы управления мастер-данными (Master DataManagement – MDM).ФИНАНСЫ+ рентабельности активов+ выручки− общих издержек− себестоимостипродукцииКЛИЕНТЫ...+ уровеньклиентского сервиса− общихлогистическихСОиздержек......ПРОЦЕССЫ− длительностиRS логистических операций+ надежности выполненияRL логистических операцийГруппа показателейэффективности...Стратегическая цель«+» – увеличение«−» – сокращениеРАЗВИТИЕ+ оборачиваемостизапасовAM+ квалификацииперсоналаAG+ мотивацииперсонала+ эффективности управлениялогистическими рисками+ автоматизациипроцессов...Рисунок 3.19 – Место показателей эффективности логистики в ССПx.
На данном этапе осуществляется определение границ ответственностиперсонала, использующих результаты мониторинга рисковых событий припринятии решений, а также условия передачи принятия решений на болеевысокий иерархический уровень управления при выявлении новых, ранеенезарегистрированных событий, превышение показателей, допустимых дляданного уровня компетенций пределов, или ненормальное увеличение частотыили продолжительности событий.xi.
Формируютсяпринципыпринятиярешений–регламентируетсяповедение сотрудников при наступлении тех или иных событий, принимается119решение о степени автоматизации алгоритмов (бизнес-правил), определяетсянабор и форма представления данных, необходимых для принятия решений поуправлению рисками, средства визуализации и система оповещения. Данный этапявляется основой для разработки технического задания на доработку/внедрениеинформационной системы, необходимой для реализации функции управлениярисковыми событиями.xii. Оценка эффективности СМС.
На первом периоде эффект эксплуатацииможет быть скрытым: улучшение показателей эффективности будет связано сзадачами, которые сопутствовали внедрению СМС: реинжиниринг бизнеспроцессов, в том числе реорганизация структуры управления, устранение причинразбалансированностипроцессов, внедрение системы управления мастер-данными и т.п. Недостаточная эффективность СМС может быть связана сзамедлением реакции на рисковые события, высокой трудоемкостью принятиярешений,низкимкачествоммастер-данных,высокимколичествомнезарегистрированных событий, сохранением негативных тенденций показателейэффективности цепи поставок, связанных с задачами управления рисками идругими качественными характеристиками системы управления рисками.xiii. Пересмотр СМС осуществляется или в целях устранения недостатковсистемы, выявленных в процессе эксплуатации (п. xii), или в силу естественныхизменений в цепи поставок: смена или добавление контрагента/звена цепи,изменениепроцессов,изменениехарактеристикматериальныхпотоков,изменение факторов внешней среды, потребность в переходе системы на болеевысокий уровень/масштаб, и может затрагивать как отдельные элементы, так итребовать кардинального пересмотра СМС.В результате преобразований на тактическом и операционном уровнях,фрагменты которых представлены на рисунках 3.20 и 3.21 соответственно, былиопределеныпоказателиоценкиэффективности,вариантыпредставленияпоказателей в системе отчетности (таблица 3.1), источники и методы сборапервичныхданных(таблица3.7),разработанырегламентывыполнениялогистических операций с использованием нотации BPMN (рисунок 3.21).USE D AT:AUT HOR:DAT E: 27.02.2017WORK INGPROJECT: Выполение заказа клиентаREV : 27.02.2017DRA FTREA DERDAT E CONTEXT :RECOMME NDEDNOT ES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Стратегич.планKPI AGPUB LICATIONA-0КонтранктныеусловияКонтроллингKPI COKPI AMKPI SLA1KPI RSЗаказПрием иоработка заказаЗаявкаA2ПланированиевыполнениезаказаПланвыполнениязаказовЗадание нагрузопереработкуA3Задание надоставкуПартия грузаГрузопереработкаТСДоставкаОтчетностьA5Ответ напретензиюПретензионнаяработаПретензияОтделсбытаПодразделениеУЦП УККИС ERP/SCMCRMОтделлогистикиОтдел логис тикиCRMWMSОтделлогистикиA6TMSОтдел сбытаБЕВыполнениезаказазаказовклиентаРисунок 3.20 – Бизнес-процессвыполненияклиентов «как должно быть»NODE:TITLE:A0CRMNUMBER:120Партия грузаA4121Сотрудник отдела сбытаБДНомер заказа/Тн D.1.2Объем.
Номенклатура. Требуемая дата поставкиНомер заказа/Дата поставки плановая /Статус даты: «на планирование»РегистрациязаказаНомер заказа/Статус заказа: «на исправление», «наисполнение», «на согласование фин.условий»/ТнОiПроверказаказаОбнаружены ошибкиНомер заказа/Статус «наисправление»→»накорректировку»/ТнОiСогласованиефинансовыхусловийЗапроскорректировки заказа≥ 1,5Истек срокчасаожиданияответа наНомер заказа/ Статус запрос«на корректитровку»+ «запрос просрочен"/Повторный запТнОiНеобходимо согласованиефин.условий≤ 1,5часаИстек срокожиданияответа назапросБДНомер заказа Статус«запрос-просрочен»+«заказ заблокирован"/ТкОi≥ 1,5 часа≤ 1,5 часаОтдел логистикиКлиентрос корректировкизаказаПроверкакорректировкизаказаБлокировказаказаСообщение облокировкезаказаКорректировкаэлектроннойформы заказаНомер заказа/Статус заказа: «накорректировку» → «принять исправления»/ «наповторную корректировку» /ТкОiНомер заказа/Объем.
Номенклатура.Требуемая дата поставки/ Статус заказа:«принять исправления» → «на исполнение»/ТкОiНомер заказа/Дата поставки плановая / Статусдаты: «на плаинрование»+ «незапланирована»/ТнОiИстек срок ожиданияплановой даты поставкиЗапрос информациио плановой дате отгрузкиДата отгрузки не определенаСогласованиедаты огрузкиДата отгрузки (плановаяИнформировать клиентао задержке планированияпоставкиПисьмо о задержки в обработке заказаРисунок 3.21 – Процесс D1.4.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
