Диссертация (1138634), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Отсутствие практикиБизнес-процессысценарного планирования.и организационная– Отсутствие практики пересмотра/ корректировкиструктурапланов потребности в течение года.– Фрагментарные KPI (по функциям, задачам иуровням иерархии).Управление– KPI участников не сбалансированы.эффективностью– Нарушены принципы распределенияответственности за KPI№Характеристика мероприятий– Разработка, формализация и регламентация правилпринятия решений при внештатных ситуациях приформировании и согласовании срочной потребности.– Разработка и автоматизация бизнес-правилпланирования (точек автозаказа, частоты поставки,размер партии, определение сроков доставки и пр.)5.1 – Разработка/модернизация системы контроллинга имотивации персонала4.4109110Получаемый при этом эффект для компании УГМК может быть схематичноопределен на диаграмме с осями координат: «Эффект для компании» и «Сроквнедрения» (рисунок 3.12).4.42.22.41.32.31.22.52.13.25.11.1Эффект для компании3.14.34.23.34.1Срок внедренияРисунок 3.12 – Эффект от реализации предлагаемого нового функционалауправления логистическими рисками в системе МТО УГМКВ целях определения влияния предложенного комплекса мероприятий напоказатели динамики запасов было осуществлено моделирование движениязапасов на примере одной номенклатурной позиции «b» (рисунок 1.17), выявленыпричины профицита запаса, оценены возможности нивелирования воздействиялогистических рисков, осуществлена имитация движения запасов «как должно111быть», если бы перечисленные выше мероприятия были бы реализованы в 2014-ноя.15сен.15июл.15май.15мар.15янв.15ноя.14сен.14июл.14май.14мар.14янв.142015 гг.
(рисунок 3.13).Динамика запасов (факт)Динамика запасов (имитация)Средний уровень запасов (факт)Средний уровень запасов (имитация)Рисунок 3.13 – Динамика запасов МР «b»В результате прогнозируется снижение среднего уровня запасов на 45%,увеличение оборачиваемости в 2 раза, что позволило бы высвободить порядка65 млн руб. оборотных средств.3.3 Разработка системы контроллинга логистических рисковв цепи поставок металлургической компанииПроцедуру разработки системы контроллинга продемонстрируем на примереконтура «Downstream» цепи поставок металлургической компании УГМК, вкачестве фокусного звена которой выберем предприятие по производству меднойпродукции, включающее операции от медерафинировочного производства допроизводства готовой продукции: медных порошков и порошковых изделий,медной катанки, проката цветных металлов и т.д.
Субъектами являютсяУправляющая компания (УК), выступающая в роли координатора входящих и112исходящих материальных потоков, а также осуществляющая информационнуюподдержкувнешнихинформационныхпотоков,инепосредственноПроизводственное предприятие (далее БЕ – бизнес-единица). На рассматриваемомучасткецепипоставокинформационноеобеспечениеучетно-контрольныхопераций осуществляется децентрализованно. Подразделения УК используюткорпоративную информационную систему класса ERP, в которой содержатсяосновные справочники контрагентов и реестры договоров, формируются заказы наизготовление продукции БЕ, отгрузочные документы, отчеты по движению ТМЦ.Подразделения БЕ используют системы оперативного учета, поддерживающиепроцессы производства на уровне цехов, оперативное движение готовой продукциина складах цехов и складе готовой продукции предприятия, а также оперативныепроцессы отгрузки продукции клиентам.
Схемы информационного обеспечениядвиженияматериальныхисопутствующихинформационныхпотоковпредставлены на рисунках 3.14, 3.1525.ПОСТАВЩИКСДСклад СМПроизводствоПроизводствоПриемка СМПриемка СМЗагрузкасырьяУчет приемкиСМУчет приемкиСМУчет загрузкисырьяСОУСОУПСАERPССПроизводствоПроизводствоГПУправление взаиморасчетами с поставщикамиБухгалтерский учетРисунок 3.14 – Схема информационного обеспечения движенияматериальных исопутствующих информационных потоков «на входе»25Условные обозначения и аббревиатуры приведены в приложении А.113ПроизводствоПроизводствоСГППроизводство ГПОтгрузка ГППриемка ГПСДСДУчет приемки ГПУчет выпуска ГПСГПСГПУВПриказ наотгрузкуФормированиеСД (накладных)СбытERPКонтрольотгрузки ГПERPСГПЗадание наотгрузкуСГПСГППодготовка котгрузке ГПККПСКОтгрузка ГПУчет отгрузки ГПСКФормированиеСДСДКЛИЕНТРисунок 3.15 – Схема информационного обеспечения движенияматериальных исопутствующих информационных потоков «на выходе»Согласно модели зрелости управления эффективностью (рисунок 3.16)система контроллинга компании УГМК находится на начальном уровне зрелости.Учитывая состав компонентов технологии SCEM, рекомендуемый в [107] иставший общепринятым (рисунок 3.17), а также характеристики зрелостилогистических процессов цепи поставок УГМК, необходимо реализоватьследующую последовательность проектирования системы управления рисковымисобытиями (рисунок 3.18).114ОрганизацияКросс-функциональныекомандыСтратегическое планирование и BPM вцепях поставокПредприятие ибизнес-единицыСбалансированные цели/ бенчмаркингВсе уровни персоналаСтандартизированныепроцедуры на всехуровняхБизнес-процессы вцепях поставокИнтегрированное оперативное планированиеУправление рискамиСбалансированные цели/ бенчмаркингУровень«выполнения»СFO/ CEOПоддержкаотчетности в ИСПредприятиеВременной горизонт: онлайнОтсутствие/запаздываниеиндикаторовОтдельныефункции –«бункеры»Качество данныхмеждународных стандартовВременнойгоризонт: он-лайнКросс-функциональная интеграцияПроцессные иВременнойоперационныеВнутренние и внешниепоказатели горизонт: месяцы/источники данныхнеделиНезависимыехранилищаНизкое качестводанныхданныхЧастичнаяВнутренниеавтоматизацияисточники данныхсбора данныхДанные заносятся вручнуюЛокальные / НезависимыеПроцессные ихранилища данныхорганизационные Локальные показатели ипоказателиопределенияНачальный уровеньДоступность данных влюбое время и в любомместеИнтегрированные ИТ: ERP,Planning, BI, BPM)Стандартизированныеданные, KPI иопределенияПолная автоматизациясбора данныхКросс-функциональнаястандартизация,систематизация интеграцияданныхРазвитиеСовершенствоГлобальныетехнологиисогласованы на всехуровняхИсточникиданныхинтегрированыPlug andPlayЛучшие из лучшихРисунок 3.16 – Модель зрелости управления эффективностью (составлено наоснове Lumen Performance Management Maturity Model)Ключевые аспекты SCEM1.
Мониторинг3. Моделирование2. Извещение4. Контроль5. ИзмерениеОсновные задачиОпределение процессов цепи поставокИдентификациялогистическихреферентных объектовОпределение событийПроектирование статусаизвещенийРазвитие бизнес-правилРисунок 3.17 – Состав компонентов технологии SCEM [107]Технологии и данныеЛокальныеменеджеры/директораУкрупненноепрогнозирование ипланированиеБалансировка целей в режимереального времени на операционномуровнеБизнес-процессырегламентированы,ориентированы насотрудничество,лучшие практикиСбалансированные цели/ бенчмаркингТактическийуровеньРеактивныйстильA&D на основе KPI и бенчмаркингаA&D на основе KPIФункции ибизнеспроцессы«Прозрачные»процессыУправление событиямиТактический, стратегический и операционный уровеньТактический истратегическийуровеньУправление ценностью в цепяхпоставокМежорганизационные командыПроцессыПредприятие+Бизнес-партнеры115Определение границ системымониторинга событийiОпределение участников системымониторинга событийii Моделирование логистических процессов в ЦП «как есть»iii Диагностика логистических процессов в ЦП «как есть»iv Определение направлений совершенствования логистических процессовv Моделирование логистических процессов в ЦП «как должно быть»vi Определение объектов мониторингаvii Определение и классификация событийviii Определение и классификация объектно-событийных статусовix Определение технологий сбора и верификации первичных данных об объектнособытийных статусовОпределение лиц, принимающихрешения на основе данных системымониторингаxРазработка бизнес-правил(управление рисками)xiРеализация системы мониторингасобытий в КИСОпределение границ полномочии,принимающих решения на основеданных системы мниторингаФормирование системыотчетностиРазработка регламентов идолжностных инструкцийОбучение персоналаЭксплуатация системы мониторинга событийxii Оценка эффективности системы мониторинга событийxiii Определение перспектив совершенствования/ развития системы мониторингасобытийРисунок 3.18 – Основные этапы проектирования системы мониторинга рисковыхсобытий в цепях поставок металлургических компанийНа примере УГМК определим наиболее критические моменты, которыенеобходимоучитыватьприразработкесистемыуправлениярисковымисобытиями (в разрезе мониторинга) в цепях поставок металлургических компаний(рисунок 3.18).116i.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
