Диссертация (1138544), страница 50
Текст из файла (страница 50)
РЕЗУЛЬТАТЫ СРАВНЕНИЙ ЗНАЧИМОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ИНТЕГРИРОВАННОГОПЛАНИРОВАНИЯ ПО АЛЬТЕРНАТИВАМ А1-А5Результаты сравнений значимости показателей оценки качества интегрированного планирования H2, CP2, M2, ЭУЗ2, ЭУЗ2 поальтернативам А1-А5Таблица Т.1 – Оценка показателей по альтернативе «А1 – Надежность цепи поставок»Ф1Ф211/6Ф2РК1РК269179РК3ВБП1ВБП2ВБП4ВБП5Р2Ф1Р3Р4РК1Р3Р4СобственныйвекторВажностьметрики цепипоставок (%)1/21/40.21%59390.85.24%26%9983.819%654318765398764765423.02.21.71.20.615%11%8%6%3%1/51/3121/20.32%1/71/61/411/30.31%1/51/41/2310.42%РК2РК3ВБП1ВБП2ВБП4ВБП51/91/91/91/81/71/51/711/631/531/441/451/26281/34961/31234579987554421/21/31/41/51/61/81/21/31/41/51/711/21/31/41/6211/21/31/53211/21/443211/331/41/91/91/81/71/621/51/91/91/91/841/31/91/81/71/61/9Р21/22Суждения ЛПР (в таблице Т.1) достаточно согласованы: ИС = 0,0723, что меньше 0,1.259Таблица Т.2 – Оценка показателей по альтернативе «А2 – Скорость реакции цепи поставок»Ф1Ф2РК1РК2ВБП1ВБП2ВБП3ВБП4ВБП5Р1Р2Р3Ф1Ф2РК1РК2ВБП1ВБП2ВБП3ВБП4ВБП5Р1Р2Р311/21/821/51/31/41/61/71/91/91/9211/731/41/21/31/51/61/91/81/98719476421/31/21/41/21/31/911/61/41/51/71/81/91/91/9541/461421/21/31/61/51/7321/741/411/21/41/51/81/71/9431/651/2211/31/41/71/61/8651/4724311/21/51/41/6761/28354211/41/31/5993968754121/29829576431/211/3994979865231Собственныйвектор4.03.00.45.01.12.31.60.90.60.30.30.2Важность метрики цепипоставок (%)20%15%2%25%6%12%8%4%3%1%2%1%Собственныйвектор0.20.45.04.03.00.62.31.61.20.90.30.3Важность метрики цепипоставок (%)1%2%25%20%15%3%11%8%6%4%2%1%Суждения ЛПР (в таблице Т.2) достаточно согласованы: ИС = 0,0685, что меньше 0,1.Таблица Т.3 – Оценка показателей по альтернативе «А3 – Маневренность цепи поставок»Ф1Ф1Ф2РК1РК2РК3ВБП1ВБП2ВБП3ВБП4ВБП5Р1Р2149995987632Ф21/41998275441/21/3РК11/91/911/21/31/81/41/51/61/71/91/9РК21/91/9211/21/71/31/41/51/61/91/9РК31/91/83211/61/21/31/41/51/81/9ВБП1ВБП2ВБП3ВБП4ВБП51/51/2876154421/31/41/91/74321/511/21/31/41/71/81/81/55431/4211/21/31/61/71/71/46541/43211/21/51/61/61/47651/243211/41/5Р11/329983765411/2Суждения ЛПР (в таблице Т.3) достаточно согласованы: ИС = 0,0683, что меньше 0,1.Р21/239994876521260Таблица Т.4 – Оценка показателей по альтернативе «А5 – Эффективное управление активами в цепи поставок»Ф111/41/31/2234678952.2Важностьметрики цепипоставок (%)11%Ф24123567999985.025%РК131/212456899974.020%РК221/21/31/51/21/411/331425375869798643.01.615%8%1/31/61/51/41/212456731.26%ВБП31/41/71/61/51/31/21345620.94%ВБП41/61/91/81/71/51/41/312341/20.42%ВБП51/71/91/91/81/61/51/41/21231/30.32%ВБП61/81/91/91/91/71/61/51/31/2121/40.31%Р21/91/91/91/91/81/71/61/41/31/211/50.21%1/51/81/71/61/41/31/2234510.63%Ф1ВБП1ВБП2Р3Ф2РК1РК2ВБП1ВБП2ВБП3ВБП4ВБП5ВБП6Р2Р3Суждения ЛПР (в таблице Т.4) достаточно согласованы: ИС = 0,0611, что меньше 0,1.Собственныйвектор261ПРИЛОЖЕНИЕ У.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПАО«ПОЛЮС»Управляющим органом группы компании «Полюс» является Совет директоров, членамикоторого являются восемь директоров: исполнительный директор, шесть неисполнительныхдиректоров, независимый неисполнительный председатель.
Компания состоит из корпоративногоцентра, бизнес-единиц и профессиональных сервисов (рисунок У.1).Рисунок У.1 Укрупненная организационная структура групп компаний ПАО «Полюс»262Корпоративный центр является центральным аппаратом управления в компании. Он являетсянаивысшимадминистративнымэлементомвиерархииуправленияирешаетзадачистратегического характера. Бизнес-единицы представляют собой совокупность структурныхподразделений компании, которые были объединены по отраслевому или территориальномупризнаку. Они являются отдельными центрами управленческого учета, обладают собственнымистратегическимицелями,которыенепосредственнымобразомсогласовываютсясостратегическими целями всей компании.
Профессиональный сервис (подотрасль) представляетсобой совокупность структурных подразделений, которые объединены по функциональномупризнаку. Структура корпоративного центра подразделяется на функциональные блоки.Должностные обязанности руководителей функциональных блоков определяются приказамиГенерального директора Компании.Взаимодействие функциональныхблоков корпоративного центра исоответствующихфункциональных подразделений бизнес-единиц регламентируются нормативно методическимидокументами, которые регулируют принятие управленческих решений по основным направлениямдеятельности всей компании.
Исполнение нормативно-методических документов в бизнесединицах контролируется руководителями функциональных блоков. В случае неисполнениянормативно-методических документов, в бизнес-единицах по решению Генерального директорамогут вводиться меры прямого административного управления со стороны функциональныхблоков корпоративного центра.Руководители бизнес-единиц обладают статусом равному статусу Заместителя Генеральногодиректора. Все вопросы, касающиеся бизнес-единиц, решаются либо с руководителямифункциональных блоков корпоративного центра, либо с Генеральным директором.
Руководителибизнес-единиц являются ответственными лица за достижение поставленных стратегических целейперед бизнес-единицей, реализацию инвестиционных проектов, утвержденного годового плана пообъемам и себестоимости и т.д.Каждая бизнес-единица включает в себя дочерние компании. Также все они используютединые требования к планированию, к ведению отчетности, единому информационномупространству, единой системе мотивации персонала и кадровой политике, а также назначениюменеджера, который несет ответственность за выполнение всех поставленных задач.С целью единого взаимодействия во всех бизнес - единицах компании используются единыепринципы управленческого взаимодействия:перечень функциональных направлений, для каждой бизнес-единицы;263единые требования к планированию;единые требования к управленческому учету и отчетности;единая кадровая политика, политика мотивации и управления персоналом;единое информационное пространство, обеспечивающее взаимодействие структурныхбизнес-единиц в рамках цепи поставок.Во всех бизнес-единицах используются три вида планирования, которые различаютсявременными горизонтами:среднесрочное планирование на период 3-5 лет (параметры планов определяются вКорпоративном центре);годовоепланированиеибюджетирование(осуществляетсявсоответствиисутвержденными нормативно-методическими документами Группы Полюс);оперативное планирование на период менее 1 года (осуществляется в соответствии свнутренним регламентом бизнес - единиц).Методология и принципы построения организации управленческого учета в бизнес– единицах(к примеру, порядок ведения управленческого учета, формы управленческого учета и т.д.)определяются утвержденными нормативно - методическими документами группы Полюс Золото.В связи со спецификой деятельности каждой структурной бизнес-единицы, могут устанавливатьсяспециальные правила управления деятельностью в соответствии с нормативно-методическимидокументами группы Полюс.Для выработки и внесения согласованных решений на утверждение Генерального директораКомпании в корпоративном центре созданы и функционируют коллегиальные органы: Плановобюджетный комитет, Научно-технический Совет, Инвестиционный комитет, Комитет поуправлению рисками.264ПРИЛОЖЕНИЕ Ф.АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПАО«ПОЛЮС»Таблица Ф.1 Производственные и финансовые показатели в 2016 году[38,39]20141 6961685,51 6911 27520151 7631 744,41 7681 15920161 9681 841,41 9151 250%,12%6%8%8%1 3001 2251 2876%Выручка, $ млн.Операционная прибыль, $ млн.Прибыль/(убыток) от продолжающейсядеятельности, $ млн.Прибыль/(убыток) на 1 акцию – базовая иразводненная (центов)Скорректированная чистая прибыль, $ млн.Рентабельность по скорректированной чистойприбыли, %Капитальные затратыСкорр.
EBITDA,$ млн.Рентабельность по скорр. EBITDA, %Чистая задолженность, $ млн.2 2398461822 1881 1641 0212 4581 3611 44512%17%42%55,1810,0995%6152793743952392%(4) п.п.5251 011453272681 278583644681 536623 241Отношение чистой задолженности к скорр.EBITDA, (x)Общие денежные затраты(TCC) за проданнуюунцию ($ за унцию)Полная себестоимость(AISC) проданной унции($ за унцию)0,320,32,158542438975%20%4 п.п.неприменимонеприменимо(8)%825596572(4)%Производство золота, тыс. унцийАффинированное золото, тыс. унцийРеализация золота, тыс. унцийСредневзвешенная цена реализации золота (безучета Стратегической программы защиты цены) ($за унцию)Средневзвешенная цена реализации золота (сучетом Стратегической программы защиты цены)($ за унцию)265Как видно из представленных выше результатов, динамика цены на золото значительнымобразом оказывает влияние на финансовые показатели компании.
Так в результате снижения ценна золото в 2014 году, выручка компании от его продажи снизилась на 3%, до 2197 млн. долл., нопри этом объемы продаж увеличились на 4% в сравнении с 2013 годом.Удельные операционные расходы компании в 2016 году в сравнении с 2015 годом увеличилисьна 10%. На это повлияло увеличение на заработную плату, топливо, расходы на МТР. Данныеизменения помогли компенсировать увеличение затрат на продажу золота в 2014 году. Основнойпричиной данного увеличения, стало увеличение объемов производства золота на 12%, а такженаблюдалось значительное влияние внешних факторов, а именно падение цены на золото, ростцен на материально-технические ресурсы, топливо, энергию и т.д.Таблица Ф.2 Денежные операционные расходы в 2016 году [38,39]Операционные расходыОперационные расходы,в том числе:Заработная платаРасходные материалы и запасные частиНалог на добычуТопливоЗатраты на аффинажАутсорсинг услуг для горнодобывающейпромышленностиДругие2015,млн.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
