Диссертация (1138032), страница 21
Текст из файла (страница 21)
рисунок 13).Рисунок 13 – Модель управления клиентоориентированностью персоналаИсточник: составлено авторомИз представленной модели управления клиентоориентированностьюсотрудников следует, что для усиления клиентоориентированности компаниии ее конкурентных позиций на рынке необходимо воздействовать наклиентоориентированность сотрудников через систему управления компаниейв целом, обращая особое внимание на систему управления человеческимиресурсами, систему принятия решений и систему внутренних коммуникаций.137В роли субъектов управления клиентоориентированностью сотрудниковвыступают:- топ-менеджмент компании;- линейные менеджеры;- сотрудники отделов по работе с персоналом;- сотрудники отделов маркетинговых коммуникаций.Объектом управления являются сотрудники, в первую очередь,работающиевтехподразделениях,которыенепосредственновзаимодействуют с клиентами компании.Модельуправленияклиентоориентированностьюсотрудников,приведенная на рисунке 13, применима в том случае, если компания стремитсябытьклиентоориентированнойи,следовательно,заинтересованавклиентоориентированности ее персонала.Особое внимание следует уделить определению потребности компаниив клиентоориентированных сотрудниках.
Целесообразно рассмотреть трислучая:- компания не заинтересована в клиентоориентированных сотрудниках:данная ситуация наблюдается в случае высокой/полной монополизации рынкаключевым игроком;- компания заинтересована в клиентоориентированных сотрудниках:данная ситуация наблюдается в условиях конкурентной рыночной среды. Приэтом, чем ниже уровень концентрации рынка, тем важнее для компанииклиентоориентированность ее сотрудников;- компания частично заинтересована в клиентоориентированныхсотрудниках: данная ситуация наблюдается, в случае если компанияоперирует на нескольких рынках одновременно, при этом для одной частиэтих рынков характерен высокий уровень концентрации, а для другой –низкий.С целью принятия решений о распределении сотрудников по клиентам(«ключевым»и«неключевым»)вкомпаниииразвитию138клиентоориентированностиданныхсотрудниковможноиспользоватьсоответствующий алгоритм, приведенный на рисунке 14.Рисунок 14 – Алгоритм принятия решений о распределениисотрудников по клиентам в компании и по развитиюклиентоориентированности сотрудниковИсточник: составлено авторомВышеуказанный алгоритм может использоваться как на глобальном, таки на локальном уровне (на уровне филиалов и/или департаментов компании)одновременно.
При этом решение о разделении клиентов на «ключевых» и «неключевых» каждый раз будет приниматься менеджментом компании вконтексте отдельного департамента, филиала компании или всей организациив целом.139Полученные в ходе исследования, тестирования и апробации результатыпозволяют сформулировать ряд практических рекомендаций по управлениюклиентоориентированностью сотрудников:1. Уточнение понятия клиентоориентированности для конкретнойорганизациииразработкасоответствующеймоделирезультатыисследования,понятиекомпетенцийКакпоказаликлиентоориентированности сотрудника является комплексным и может поразному трактоваться в зависимости от специфики конкретного рынка,компании, занимаемой сотрудником должности и т.д.
Как известно, моделикомпетенций также разрабатываются для конкретных организаций идолжностей.Исходя из этого, с целью обеспечения потребностей компании вклиентоориентированных сотрудниках рекомендуется уточнить, что именноследуетпониматьподклиентоориентированностьюсотрудникаврассматриваемой организации и какие индивидуальные и организационныехарактеристикидолжныбытьвключенывмодель(модели)клиентоориентированности сотрудников данной организации. Определениерамок клиентоориентированности персонала может быть частью процессастратегическогоуправлениячеловеческимиресурсаминаэтапеформулирования ценностей компании и разработки бизнес-процессов ипроцедур, посредством которых декларированные ценности реализуются напрактике.Дополнительнуюинформациюохарактерныхчертахклиентоориентированного сотрудника компании могут собрать сотрудникислужбы персонала в ходе проведения ряда полуструктурированных интервьюили фокус-групп с представителями компании и с ее клиентами.2.
Выявление потребностей компании в клиентоориентированныхсотрудникахинаправлениеклиентоориентированныхсотрудников на работу с ключевыми клиентами компании140В процессе исследования была выявлена необходимость определенияуровня концентрации рынка с целью уточнения потребностей компании вклиентоориентированных сотрудниках. В современной практике бизнесанередковстречаетсяситуация,прикоторойфактическаяклиентоориентированность сотрудников подменяется демонстрационной. Вэтой связи руководству компаний необходимо четко понимать, наскольковажны для компании клиентоориентированные сотрудники (обладающие нестолькодемонстрационной,клиентоориентированностью)ивсколькокакомколичестве,фактическойчтобысделатьсоответствующие инвестиции в подбор и развитие клиентоориентированныхсотрудников.3.
Развитие клиентоориентированности сотрудников посредствомсовместных усилий представителей отделов по работе сперсоналом, маркетинговых коммуникаций, топ-менеджментакомпании, линейных менеджеров и самих сотрудниковРезультаты исследования показали, что непременным условиемуспешного управления клиентоориентированностью сотрудников являетсявовлечение в данный процесс ряда заинтересованных сторон, таких какпредставителиотделовпоработесперсоналом,маркетинговыхкоммуникаций, топ-менеджмент компании, линейные менеджеры и самисотрудники.В ходе проведенного исследования было выявлено, что важнымфактором клиентоориентированности сотрудников является включение всостав формализованных целей сотрудника на год элемента развитияотношений с клиентами/повышения уровня удовлетворенности клиентов.
Длятого чтобы обеспечить постановку соответствующих целей для сотрудниканеобходимо, чтобы:- сотрудники отделов по работе с персоналом разработали и провели(аудиторные и/или он-лайн) тренинги для менеджеров и сотрудников попостановке целей на год;141- сотрудники поставили себе соответствующие цели;- менеджеры проконтролировали факт постановки сотрудникамисоответствующих целей и постоянно отслеживали достигнутыйсотрудниками прогресс, при необходимости корректируя их действия;-менеджерыпровелиоценкусотрудникови,совместноспредставителями отделов по работе с персоналом, провели пересмотрфиксированной(и,еслиэтонеобходимо,вариативной)частикомпенсационного пакета, и определили размер выплаты вариативнойчасти вознаграждения (если это применимо);- менеджеры (топ-менеджеры и линейные менеджеры), представителислужб по работе с персоналом консультировали менеджеров попостановке целей, выступали для них в качестве наставников поданному вопросу, а также демонстрировали им желаемое поведение насобственном примере (coaching and role modelling);- представители служб маркетинговых коммуникаций информировалисотрудников о важности развития взаимоотношений с клиентами,рассказывали о лучших практиках, историях успеха и т.д.;- представители отделов по работе с персоналом и маркетинговыхкоммуникаций совместно работали над распространением тематическихкоммуникационных/тренинговых материалов (постеры, брошюры,обучающие видео, статьи и заметки в Интранете, корпоративных СМИи социальных сетях и т.д.) и т.д.4.
Управление клиентоориентированностью сотрудников в рамкахсистемы управления человеческими ресурсами, управлениявнутренними коммуникациями и системы принятия решений вкомпанииРезультатыисследованияпоказали,чтовцеляхуправленияклиентоориентированностью персонала целесообразно:- предоставлять сотрудникам широкие полномочия в области принятиярешений, например, посредством соответствующего распределения142обязанностей между сотрудниками внутри команд, разработки ивнедрения соответствующих политик и процедур, регламентирующихдеятельность сотрудников компании;- развивать неформальную коммуникативную среду в организации,например, посредством проведения корпоративных мероприятий,аудиторного обучения с элементами нетворкинга (установление иразвитие деловых контактов / networking);- осуществлять оценку клиентоориентированности сотрудников наразных этапах: в процессе внешнего и внутреннего рекрутинга,формирования кадрового резерва, оценки эффективности работы за год(или другой отчетный период);- включать клиентоориентированность в процесс обучения и развитиясотрудников (аудиторное и он-лайн обучение, наставничество, коучинг(coaching), демонстрация желаемого поведения (role modelling));-включатьклиентоориентированностьвпроцессуправленияэффективностью работы сотрудников (например, при постановке целейи контроле их выполнения) и вознаграждения сотрудников (например,принятиевовниманиерезультатовоценкиуровняклиентоориентированности сотрудника при определении размеравыплаты его бонуса).5.
Адаптация модели управления клиентоориентированностьюперсоналаирекомендацийпоуправлениюклиентоориентированностью сотрудников в соответствии стипом рынка, на котором оперирует компанияМодель управления клиентоориентированностью персонала следуетадаптировать к условиям рынка, на котором функционирует организация. Так,регрессионный анализ данных, собранных в Компании ABC, выявил, чтофактор удовлетворенности сотрудников имеет значение только в контекстеразвивающихся рынков.143На основе корреляционного анализа также был сделан вывод о том, чтов контексте развивающихся рынков особое внимание следует обратить наформализациюбизнес-процессов,оценкуклиентоориентированностисотрудников на этапе рекрутинга, обучение сотрудников использованиюпрограммного обеспечения и систем компании, развитие аналитическихнавыков сотрудников, повышение уровня удовлетворенности сотрудниковработой в компании.
В контексте развитых рынков особую значимостьприобретает проведение тренингов по методологии работы с даннымикомпании и наличие бонуса.Модельуправленияклиентоориентированностьюперсоналаирекомендации по управлению клиентоориентированностью сотрудников,приведенные в данной главе, могут быть использованы, в первую очередь, висследованной Компании ABC:1) сотрудниками отделов по работе с персоналом;2) сотрудниками отделов маркетинговых коммуникаций;3)менеджерами(сподчиненными):клиентоориентированногоповеденияпосредством(modelling)идемонстрациииспользованиявышеуказанной модели и рекомендаций на практике;4) сотрудниками (без подчиненных): посредством проведения самооценки сиспользованием вышеуказанной модели.Принимая во внимание тот факт, что модель компетенций всегдаразрабатывается для конкретной организации, высказанные выше конкретныепрактические рекомендации не могут быть использованы в другоморганизационном контексте в чистом виде.Вместе с тем, опираясь на разработанный автором диссертационнойработыподходкпостроениюмоделиуправленияклиентоориентированностью сотрудников и алгоритм принятия решений ораспределении сотрудников по клиентам в компании и по развитиюклиентоориентированностисотрудников,можноразработатьмоделиуправления клиентоориентированностью сотрудников (например, на уровне144отдельного департамента, филиала, на уровне всей организации в целом) идля:- других международных консалтинговых организаций сферы услуг сучетом специфики их внешней и внутренней среды;- компаний, оперирующих на нескольких региональных ранках в однойстране.Выводы по главе 3По результатам исследования факторов клиентоориентированностисотрудников с использованием эмпирических данных Компании ABC быливыявлены закономерности, характерные как в целом для компании, так и дляее филиалов, оперирующих на развитых и развивающихся рынках.Автором были выявлены группы стран по признаку сходстванациональной деловой культуры, а также рассчитано среднее значениеклиентоориентированности по каждой из выделенных групп стран.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
