Диссертация (1136236), страница 35
Текст из файла (страница 35)
Можно оценить долюадминистративно-управленческих затрат в закупочной деятельности компании на1 рубль, приходящийся на закупку в целом. Проследив, таким образом,деятельность службы закупок, можно судить об эффективности её работы, а такжеопределить имеющиеся проблемные ситуации. Среди основных показателей, покоторым осуществляется контроль эффективности закупок, выделяют время210выполнения заказов, цены ресурсов и надежность поставщиков (Таблица 5.3).Таблица 5.3.
Перечень типовых показателей оценки эффективности службыснабжения в горнодобывающей компании, на примере ООО «УГМК-Холдинг».№п/п1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.Наименование показателяПорядок расчёта показателяФактические затраты на приобретениересурсов, как % от выручки от продажсырьяАдминистративно-управленческие затратыДоля административно-управленческихслужбы снабжения как % в выручке отзатрат в общих доходах от продаж сырьяпродаж сырьяАдминистративно-управленческие затратыДоля административно-управленческихслужбы снабжения как % от фактическихзатрат в общей стоимости закупленныхзатрат на приобретение операционныхоперационных ресурсовресурсовОтношение количества активныхКоличество активных поставщиков напоставщиков за период к списочномуодного специалиста по закупкамсоставу отела снабженияДоля затрат на приобретениеоперационных ресурсов черезДоля общей суммы, затраченная напоставщиков, имеющих стратегическиезакупки через стратегические союзыпартнерские взаимоотношения скомпанией как % от общих затратах назакупку% расхождения затрат на закупку ресурсовТочность ценового прогнозированияот их стоимости в прогнозных ценах% отклонения средней скоростиКачество управления запасамиобращения запасов на складах отнормативного (целевого) значенияОтношение количества дополнительных иНадежность поставокповторных заказов, возникших по винепоставщиков к общему количеству заказовОтношение средней за период величиныоборотных средств (материальноОборачиваемость оборотных средств впроизводственные запасы + дебиторскаяснабжениизадолженность – кредиторскаязадолженность) к сумме закупленныхресурсовПроизведение средней за период величиныДоля затрат на отвлечение оборотныхоборотных средств в снабжении насредств в снабжение в общей стоимостисредневзвешенную стоимость капиталазакупленных ресурсовкомпанииУдовлетворенность внутренних% внутренних потребителей,потребителей компании по ритмичности удовлетворенных ритмичностью поставокпоставок и качеству ресурсови качеством ресурсовДоля затрат на закупку в общих отдоходов от продаж сырья211Задержки поставок по времени могут вести к различным негативнымпоследствиям для компаний, например, периодические простои производственногооборудования, обуславливают снижение объёма добычи природного сырья исоответственно прибыли от продаж.
Фактические цены, уплаченные заоперационные ресурсы необходимо сравнивать с плановыми, заложенными вбюджет закупок при оценке потребности внутренних заказчиков компаний. Крометого, необходимо проводить анализ эффективности снабжения при реализацииразличных закупочных стратегий и их сравнение с обеспечением ресурсами врежиме текущей потребности.Например, осуществление закупок увеличенных партий, обеспечивающихпотребности нескольких плановых периодов, на этапе снижения отпускных цен состороны поставщиков.
Оценка надежности подразумевает анализ результатовработы поставщиков и их соответствия принятым на себя договорнымобязательствам.Например, процент просроченных поставок, или поставок, вкоторых качество заказанных ресурсов не соответствует ранее достигнутымдоговоренностям и т.п. Эффективность деятельности службы снабжениягорнодобывающихкомпанийцелесообразнооцениватьследующимипоказателями: доля затрат на закупку в структуре общих логистических издержек; процент брака в поставках; доля поставок, осуществленных вовремя; количествоситуацийдефицитанеобходимыхресурсов,ихпродолжительность по времени, размер убытков, возникших врезультате сбоев в графике добычи природного сырья; число ошибок в заказах на закупку, произошедших по вине службыснабжения; число полученных и удовлетворенных заявок внутренних потребителей; производительность труда сотрудников службы закупок; доля ТЗР в структуре общих затрат на закупки и т.п.212Как видно из таблицы, используемые при оценке эффективности закупочнойдеятельности показатели, могут быть как отсроченными (лаговыми), которые носятисторический характер и применяются для оценки уже произошедших в прошломсобытий (большинство финансовых показателей), так и опережающие.
При этом,числовые значения показателей в обязательном порядке должны иметь целевое(плановое или нормативное) значение (KPIплан/ норматив),фактическое значение(KPIфакт), допустимое отклонение от планового значения (), а также единицуизмерения:факт. − план/норматив ≤ (5.1)Среди основных подходов к сравнению численных значений показателейэффективностизакупокнеобходимоиспользоватьбенчмаркинг,которыйпредполагает сравнение KPI компании, как со стандартами конкурентов, так и сабсолютными стандартами по отрасли (лучшими результатами, которых можнодостичь). Кроме того, целесообразно проводить сравнение с нормативнымипоказателями, поставленными внутри самой компании, а также в динамике отпериода к периоду, при сравнении с результатами, полученными в прошлом(аналогичном) периоде.Для оценки эффективности закупочной деятельности в компании, показателинеобходимо распределить между сотрудниками дирекции по логистике, в составкоторой, как было отмечено выше, целесообразно включить службу снабжения.
Поитогам отчётных периодов (квартал, полугодие, год), для каждого сотрудниканеобходимо фиксировать фактические значения по закрепленным за нимпоказателям, а также рассчитывать интегральные значения, по которым определятьразмер стимулирующих выплат (мотивации). Предлагаемая структура отчёта порезультатам деятельности руководителя службы снабжения в горнодобывающейкомпании представлен в Таблице 5.4.Для оценки выполнения руководителем службы снабжения закрепленных заним показателей, можно использовать различные шкалы. Например, в случае213применения 10-бальной шкалы, оценка 5 будет означать, что фактические значенияпоказателей не вышли за пределы допустимых интервалов.
Оценки 0-4 будутвыставляться, если плановые нормативы достигнуты не были, а оценки 6-10 – приих перевыполнении. Причём, чем больше оценка отличается от 5 в большую илименьшую сторону, тем больше или меньше степень соответствия фактическихоценок нормативным значениям.Таблица 5.4. Структура отчёта по результатам деятельности руководителяРейтинг попоказателю (Wi*Pi)4.5.Оценка выполнения(Pi), баллы3.Допустимоеотклонение (ɛ)2.Обеспеченность потребностивнутренних заказчиков, %Затраты на закупку ресурсов, %от себестоимостиУбытки от дефицита ресурсов, %от выручкиКачество закупаемых ресурсов, %Время оборота запасов, дниФактическоезначение (KPIфакт)1.Наименование показателяНормативноезначение (KPIплан)№п/пВес показателя (Wi)службы снабжения в горнодобывающей компании.W1KPIплан1KPIфакт1ε1P1W1*P1W2KPIплан2KPIфакт2ε2P2W2*P2W3KPIплан3KPIфакт3ε3P3W3*P3W4W5KPIплан4KPIплан5KPIфакт4KPIфакт5ε4ε5P4P5W4*P4W5*P5Интегральная оценка (IРУК.):∑ ∙ =1Интегральная оценка будет отражать качество работы руководителя службыснабжения в целом и использоваться для расчёта мотивационной (премиальной)части заработной платы.
Тогда, при IРУК.≥5.0, сотруднику должна быть начисленамотивационная (стимулирующая) выплата, размер которой будет тем больше, чеминтегральная оценка ближе к 10 баллам. Когда IРУК.<5, то в текущем периодеплановые нормативы руководством службы снабжения не выполнены и оплататруда будет произведена в пределах гарантированного размера (ГОТ).214Расстановка приоритетов при формировании системы KPI, а также численнаяоценка вклада каждого показателя в эффективность снабжения для целей ихзакрепления за отдельными сотрудниками, будет зависеть от спецификиконкретной горнодобывающей компании. Однако, наибольший вес целесообразноустанавливать показателю, с помощью которого фиксируется уровень сервисаМТС компании, или степень удовлетворенности внутренних потребителей.
Стоитпредусмотреть аналогичную оценку и операционных сотрудников службыснабжения, когда показатели, за которые отвечает руководитель, разукрупняютсяна уровень рядовых исполнителей, характеризующих их индивидуальные задачи.Кромефиксацииустановленнымифактическихнормативами,значенийнеобходимоKPIиихсравненияанализироватьспричиныпроизошедших отклонений. Возможно, проблемы заключаются не столько внизкой эффективности работы службы снабжения, а в не корректной методикерасчета плановых значений показателей.
Стоит отметить, что не все причины, покоторым происходит превышение затрат на закупку операционных ресурсов,напрямую зависят от сотрудников службы снабжения. Что бы определитьнепосредственный вклад закупщиков в формирование фактических затрат наснабжение, необходимо детально проанализировать каждую статью, входящую всостав материальных расходов: вспомогательные материалы, топливо, энергия,услуги производственного характера.Иными словами, общие результаты деятельности необходимо «очистить» отвлияния различных макроэкономических факторов, не связанных напрямую скачеством работы службы снабжения. При анализе отклонений бюджета компаниина снабжение, кроме ценовой составляющей, имеющую непосредственную связь сдеятельностью службы снабжения, целесообразно оценить влияние инфляции,изменения объёмов поставки операционных ресурсов и их номенклатуры.Себестоимостьприобретаемыхзапасовнепосредственнохарактеризуетэффективность системы закупок и может являться, например, результатомграмотно проводимых переговоров, или активного использования конкурентныхспособов выбора поставщиков.215Инфляционная составляющая связана с общими тенденциями в экономике,которая оказывает непосредственное влияние на конъюнктуру отпускных цен.Уровень инфляции рассчитывается Федеральной службой государственнойстатистики (Росстатом) на основе индекса потребительских цен и дефляторавалового внутреннего продукта (ВВП) [14].
Как правило, прогнозные значенияинфляции учитываются при формировании бюджетов закупок. Отклонения вобъёмах поставок операционных ресурсов обычно связано с оперативнойкорректировкой планов снабжения, которые могут происходить, например, врезультате перевыполнения планов производства вскрышных или добычных работ,изменением сроков разработки и освоения новых месторождений и т.д.
Измененияноменклатуры закупаемых ресурсов, может быть связано с вводом нового горношахтного оборудования, или технологии производства работ по его ремонту иэксплуатации.Например, при планировании закупок запасных частей, ремонтные работыпланировалось проводить за счет услуг сторонних организаций-подрядчиков.Фактически же большая часть этих работ была выполнена собственными силамиинженерно-технических сотрудников карьера или шахты, что привело кизменению структуры потребности. Повлиять на большинство из приведенныхфакторов, служба снабжения не может, поскольку стратегические решения,принимаемые в компании, находится за пределами её компетенции, а кроме того,отклонения в бюджетах на закупки, могут иметь макроэкономические причины.Таким образом, одним из немногих факторов, по которому можностимулироватьсотрудниковслужбыснабжения,являетсясебестоимостьзакупаемых ресурсов, как в абсолютном, так и в относительном выражениях.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
