Диссертация (1136236), страница 33
Текст из файла (страница 33)
Однако, угледобывающая компания, при такойстратегии снабжения будет иметь дополнительные затраты в размере 67,6 (27 503,5– 27 435,9) тыс. руб. Стоит заметить, что экономия поставщика превышаетдополнительные затраты угледобывающей компании, что свидетельствует обэффективности организации снабжения по данному варианту.Поставщикможеткомпенсироватьдополнительныезатратыугледобывающей компании из суммы, его экономии, при переходе к поставкамболее крупных партий. При этом общая экономия затрат в смежных звеньях цепипоставок составит 1 565,1 (49 951,9 – 48 319,2 – 67,6) тыс. руб., или около 3% вотносительном выражении.
Данное снижение потерь поставщика было получено197только для одной рассмотренной позиции операционных ресурсов, что можетсвидетельствовать об эффективности перспективного развития закупочнойдеятельности на основе технологии VMI. Однако, организация совместногоуправления запасами потребует серьезных инвестиций в налаживание процессовобмена информацией между партнерами.Компания «Telema» разработала Savings Calculator, который позволяетрассчитать потенциальные экономические выгоды от внедрения технологии VMI вотношениях между поставщиками и покупателями, в сфере управления запасами[218]. В Таблице П3.22 приведен оценочный расчёт возможной экономии затрат исрокаокупаемостивложенийвVMI-решения,на примереОАО«УК«Кузбассразрезуголь», на основании бухгалтерской отчётности компании,размещенной в открытом доступе [219, 220].В результате проведенных в четвёртой главе исследований, можно сделатьследующие выводы:−проведено изучение конфликтных ситуаций между горнодобывающимикомпаниями и их контрагентами в процессе снабжения;−разработанмеханизмосуществлениимежорганизационнойзакупок,включающийкоординацииалгоритмприформирования,размещения заказов на закупку, выбора поставщиков и организациюмониторинга поставок;−на основании интегрированной технологии «Lean Six Sigma», былапредложена методология выбора поставщиков, работ и услуг, котораяпредполагает группировку потребности по категориям операционныхресурсов, для нужд территориально обособленных подразделений (шахт,карьеров) и обслуживание поступающих заявок в соответствие сназначаемыми приоритетами;−предложены основные направления развития долгосрочных VMIотношений с поставщиками.198ГЛАВА 5.
АПРОБАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯПОДДЕРЖКА ПРЕДЛАГАЕМЫХ РЕШЕНИЙОрганизация взаимодействия фокусной компании с поставщиками5.1операционных ресурсов в рамках макропроцесса SRM, на примере ООО«УГМК-Холдинг».Задачи управления поставщиками операционных ресурсов, описанные впредыдущих главах диссертации, необходимо развивать в рамках одного из трехмакропроцессов цепей поставок горнодобывающих компаний – SRM (SupplierRelationship Management) – «Управление взаимоотношениями с поставщиками».SRM в классическом понимании, представляет собой скоординированнуюпрограмму действий потребителя и его поставщиков, которая преследуетследующие основные цели:–информационная поддержка процесса выбора лучших источниковпоставок и оценки коммерческих предложений;–повышение объективности информации и улучшение качества обратнойсвязи относительно фактических показателей деятельности поставщиков;–оценка потенциала экономии суммарных затрат на осуществлениезакупочной деятельности и поиск возможных вариантов.Трактовка содержательной части технологии SRM в настоящее времяокончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под нейвсе аспекты взаимодействия компании-потребителя внешних ресурсов со своимипоставщиками, что способствует развитию более тесных контактов между ними[105-106].
Улучшение показателей деятельности поставщиков обычно производят спомощью набора измеряемых показателей эффективности (KPI), в рамкахсовместной работы по внедрению SRM-решения. При этом, в отношенииустановленных показателей, стороны берут на себя взаимные обязательства, в томчисле по размерам инвестиций, выделяемым материальным и трудовым ресурсам, атакже срокам реализации проекта. Кроме того, под SRM понимается так жекомплекс мероприятий, среди которых выделяют стратегический сорсинг,199управление закупками и аналитику для поддержки решений в области снабжения,связанных с выбором поставщиков [113]:1.
Сорсингом является деятельность по изучению конъюнктуры рынкапоставщиков ресурсов и услуг, в результате которой компании производят отбористочников закупок и устанавливают с ними договорные отношения.2. Управление закупками связано с обеспечением компании ресурсамитребуемого качества и количества, из выбранного (оптимального) источника,которые должны быть доставлены в заранее определенное время и место, повыгодной цене. Таким образом, данный функционал должен способствоватьустранению нерациональных потерь денежных средств и времени, повышатьотдачу на капиталовложения, связанные со снабжением, а также эффективнуюсвязь потребителя и его поставщиков.3.
Аналитическаядеятельностькомпаниидолжнаобеспечиватьспециалистов по закупкам, финансам и логистике актуальной информацией опоказателях, связанных с текущей деятельностью и эффективностью работыпоставщиков (KPI).Таким образом, решения в области SRM должны быть ориентированы наоптимизацию процессов МТС, в целях достижения экономии совокупных затрат назакупку. Кроме того, SRM должно поддерживать процессы выбора источникапоставок, а также предоставлять руководству компаний интерактивный обзоринформации, связанной с закупочной деятельностью. Залогом выстраиваниястабильных и эффективных отношений с поставщиками, является их вовлечение взакупочные процедуры и поддержка прозрачной конкуренции между ними.Применительноквзаимоотношениямгорнодобывающихкомпанийспоставщиками операционных ресурсов, контур SRM должен включать в себяследующие модули (Таблица 5.1).
Кроме того, внедрение SRM будетспособствовать повышению эффективности бизнеса, за счёт ужесточения контроляи большей прозрачности процессов закупки, а также снижения общих затрат ипотребности в ресурсах при выборе поставщиков.Таблица 5.1. Характеристика основных модулей контура SRM, на примере ООО «УГМК-Холдинг».НаименованиемодуляЦельУнифицированныйпользовательскийинтерфейсОбеспечить унифицированноерабочее место для сотрудниковпоставщика и потребителя,задействованных в снабженческосбытовой деятельности сторонРазработкастратегииУправление и оптимизацияпроцесса снабжения, длядостижения совместнойминимизации времениобеспечения потребности,стоимости и рисковЗакупкиРеализация разработаннойстратегииУправлениеремонтом иэксплуатациейосновных фондовПоддержка основных фондов втехнически исправном (рабочем)состоянии при минимальныхкапиталовложениях в запасныечасти и расходные материалыВозможности и преимуществаРеализация необходимых транзакций и перевод всех аспектов взаимоотношений вэлектронную формуНастройка параметров мониторинга и оценки качества работы поставщиков,повышая скорость отклика на изменение внутренней и внешней средыУнификация средств отчетности и форм контроляСокращение времени обучения персонала и административно-управленческихрасходовЦентрализованное управление взаимоотношениями с поставщиками.
Унификацияи рационализация портфеля закупаемых ресурсов для минимизации общихрасходов компанииПоиск, анализ коммерческих предложений и квалификация поставщиков, дляопределения лучших стратегий закупки.Аудит и управление затратами на снабжение. Получение актуальной информациио добавленной стоимости приобретаемых ресурсов при движении по цепипоставок.Мониторинг работы и рационализация базы поставщиковУменьшение сложности процесса снабжения и общей стоимости владениязакупаемых ресурсов за счёт стандартизации закупочных схемЗакупки в рамках категорийного управления и оптимизация затрат за счетунификации номенклатурыСовместная работа по планированию (прогнозированию) потребности,управлению заказами и запасами, а также мониторингу поставокПрименение гибких схем при оплате ресурсов и осуществлению возвратов брака итарыПрогнозирование потребности, основанное на экстраполяционных икорреляционно-регрессионных моделяхУстановка целевых показателей по скорости обращения (времени оборота) запасовИспользование потенциала для уменьшения капиталовложений в запасы, путемунификации номенклатуры и рационализации использования закупаемыхзапасных частей201ПереговорыОбсуждение лучших условий дляоптимальной закупочнойстратегии и включение их вконтрактыУправлениеконтрактамиУправление контрактами,мониторинг их выполнения дляуменьшения текущих затратУчет ремонтно-эксплуатационных расходов в общих бюджетах на закупкуоперационных ресурсов.
Установка целевого уровня сервиса материальнотехнического снабженияФормирование запросов на предоставление информации о предметах закупок, состороны потенциальных поставщиков. Автоматизация процесса проведенияторгов, в т.ч. формирования извещений (приглашений), сбора и оценкикоммерческих предложенийВозможность оперативной интеграции с информационными системамипоставщиковФормирование хранилища заявок на закупку, с возможностью оперативногодоступа к необходимой информации сотрудниками потребителя и поставщикаПроведение совместных (интегрированных) торгов, в целях экономии времени истоимости организации процесса снабженияУправление всеми видами контрактов на закупку ресурсов, выполнение работ,оказание услуг из корпоративного центраМониторинг выполнения контрактов, с представлением аналитических отчетов, вт.ч.
графической информацииВозможность заключения многосторонних контрактов, между покупателем,поставщиками, логистическими посредниками, с возможностью управлениескидками и штрафными санкциямиНастраиваемые формы документов и управление всеми этапами заключенияконтрактов202Так же появится возможность сформировать единую базу контрагентов,заключенных договоров и обеспечить необходимые требования безопасности, вчасти организации доступа и защиты конфиденциальной информации. В этомотношении SRM может быть хорошей основой, для дальнейшей интеграцииконтрагентов цепей поставок в рамках внедрения таких современных технологий, какECR (Effective Customer Response – «Эффективная реакция на запросыпотребителей»), CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment –«Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов) и VMI [168169, 173, 179, 185-187].Внедрение SRM в горнодобывающих компаниях можно представить, какпроцессуправленияпроектом,врамкахжизненногоциклакоторогопредполагается планирование и координация человеческих и материальныхресурсов, а также использование современной техники и технологий управления.При этом основными целями проекта должны быть снижение трудоемкости истоимости работ по подготовке и проведению торгов, повышение уровня ихавтоматизации, а также обеспечение централизованного хранения и анализаинформации о поставщиках.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
