Диссертация (1136236), страница 25
Текст из файла (страница 25)
МЕТОДОЛОГИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КОНТРАГЕНТОВ ЦЕПИПОСТАВОК ГОРНОДОБЫВАЮЩЕЙ КОМПАНИИ ПРИ ОПТИМИЗАЦИИСНАБЖЕНИЯ ОПЕРАЦИОННЫМИ РЕСУРСАМИ4.1.Анализ конфликтных ситуаций при снабжении операционнымиресурсами в цепи поставок горнодобывающей компании.При формировании централизованной системы корпоративного снабжения,о которой речь шла в Разделе 1.4 диссертации, необходимо учитывать, чтогорнодобывающиекомпании,представляютсобойкрупныехолдинговыеструктуры. При этом много времени тратится на решение проблем, которыевозникаютвследствиенедостаточноговзаимодействиякаксотрудников,задействованных в разных подразделениях, так и с контрагентами.
Повыситьтесноту таких связей можно с помощью минимизации организационных(структурных)иинформационныхразрывов,исключенияиспользованиябумажных носителей и устной информации, стандартизации форм сбора ипередачи данных [26].Дляформализациимежфункциональныхимежорганизационныхконфликтов, которые возникают в процессе материально-технического снабжения,можно воспользоваться аппаратом корреляционно-регрессионного анализа,который был описан в Разделе 3.1 диссертации.
Как правило, от наличия такихконфликтов напрямую зависят показатели рентабельности бизнеса, так как степеньсогласованностисовместныхдействийзачастуюопределяетточностьпланирования (прогнозирования) потребности в запасах операционных ресурсов иудовлетворенность внутренних потребителей. В Таблице 4.1 и на Рисунке 4.1представлена фактическая потребность в запасе по позиции «Электродысварочные» шахты «Троицкая» и соответствующий прогноз потребности, которыйосуществлял поставщик данного ресурса.Стоитотметить,чтопоставщикиработаютвусловияхбольшейнеопределенности, чем сами горнодобывающие компании. При том, чтофактическая потребность в операционных ресурсах варьируется относительнопредварительных планов, поскольку реальные условия выполнения работ по147добыче природного сырья, могут несколько отличаться от результатовгеологоразведки.Таблица 4.1.
Фактическая потребность в запасе по позиции «Электродысварочные» шахты «Троицкая» и прогноз расхода по расчётам поставщика.Месяц/годАпр. 2016Май 2016Июнь 2016Июль 2016Авг. 2016Сент. 2016Окт. 2016Нояб. 2016Дек. 2016ПотребностьФактическаяпо расчётампотребность, Месяц/годпоставщика,тыс. руб.тыс. руб.353,0116,8 Янв. 20170,0116,8 Февр. 20170,0350,5 Март 2017353,0350,5 Апр. 2017353,0350,5 Май 2017823,4700,8 Июнь 20171 176,3584,1 Июль 2017823,4365,0 Авг. 2017411,7467,3 Сент.
2017ИТОГО:ПотребностьФактическаяпо расчётампотребность,поставщика,тыс. руб.тыс. руб.0,0467,3220,6355,2588,2350,50,0116,80,0467,3470,6233,6470,6861,5941,1540,3470,6350,57 455,27 145,2Рисунок 4.1. Динамика фактической потребности в запасе по позиции«Электроды сварочные» и прогноз расхода по расчётам поставщика.Значениекоэффициентакорреляциидвухрассмотренныхрядов,рассчитанное по формуле (9), составляет 0.47, которое свидетельствует о том, чтотолько 47% представленных значений соответствуют друг другу (коррелируют148между собой). В результате можно сделать вывод, что межорганизационнаякоординация при взаимодействии шахты с поставщиками операционных ресурсовдостаточно слабая.
Причинами такой ситуации чаще всего является отсутствие ворганизационных структурах управления компаниями отделов, отвечающих запланирование запасов, в функции которых входили бы задачи по формированиюграфиков поставок, через оптимизацию размеров заказов и их частоты. Обычно,планы потребности из производственных отделов поступают сразу в отделызакупок, специалисты которых, по своему усмотрению (чаще руководствуясь чистокоммерческими интересами), выбирают поставщиков, а также согласовывают сними графики завоза.Таким образом, при планировании потребности учитывается возможнаяэкономия только на отпускных ценах, без определения суммарных затрат/потерь всмежных функциональных областях деятельности компаний. Кроме того,поставщики вынуждены планировать запасы, необходимые для удовлетворениязапросов своих клиентов, руководствуясь зачастую косвенной информацией,например, изменением периодичности заказов, или их размеров.
Результатом такойполитики может быть периодическое превышение средних остатков запаса наскладе поставщика над фактической потребностью горнодобывающих компаний.На предприятиях горной промышленности, клиентами являются внутренниепотребители компаний, представляющие собой структурные подразделения,осуществляющие как добычу природного сырья, так и работы по обслуживаниюосновных фондов, задействованных в производственном процессе. Потребность взапасных частях и расходных материалах, используемых при ремонте иэксплуатации горнодобывающего оборудования, зависит от ряда факторов.Например, возраста техники, интенсивности её работы (времени работы на линии),климатических условий территории, на которой происходит разработка полезныхископаемых, качества ремонтного сервиса и др.Причем степень влияния каждого из приведенных факторов на формированиепотребности в операционных ресурсах не является однозначной и имеет скореевероятностную (стохастическую) природу.
Поэтому, рекомендации заводов-149изготовителей техники, которые присутствуют в технической документации, имеютскорее общий (универсальный) характер. А установление более детальныхнормативов расхода запасных частей и вспомогательных материалов для каждойконкретной компании, потребует использования корреляционно-регрессионныхмоделей, основанных на изучении статистики работы и отказов различныхмодификаций горнодобывающего оборудования.
Таким образом, в условиях, когдаоднозначно определить потребность в операционных ресурсах не представляетсявозможным,горнодобывающиедополнительные(страховые)компаниизапасы,вынужденынеобходимыедляформироватьобеспечениябесперебойного процесса добычи, в целях поддержания производительности назаданном уровне [152].Кроме того, на уровень запасов так же влияет нестабильность временивыполнения заказов поставщиками. Причинами, по которым поставщики не всегдавыполняют свои договорные обязательства, является отсутствие актуальнойинформации о текущих остатках запасов у покупателей. Размеры заказов и времяих размещения представляют для поставщиков скорее случайные величины исобытия, требующие мер по дополнительному страхованию.
Однако, обычноеувеличение уровня запасов не даёт желаемого эффекта, поскольку связано сдополнительными затратами на закупку и хранение, которые могут значительнопревышать положительный эффект от улучшения качества обслуживания клиентов.Такимобразом,всмежныхзвеньяхцепейпоставокпроисходитнесоразмерное увеличение уровней хранимых запасов, получившее в наукеназвание «эффект хлыста» [63, 70, 78]. Сокращение уровня складских запасовтрадиционно достигается при использовании различных подходов, в основекоторых лежит модель оптимального размера заказа «Economic Order Quantity(EOQ)».
Однако, при развитии VMI-отношений между смежными звеньями цепипоставок, стоит учитывать, что вследствие разной структуры затрат покалькуляционным статьям, а следовательно, их суммарных значений, оптимальныеразмеры заказов (поставок) могут существенно отличаться, если их рассматриватьотдельно с позиций поставщиков и потребителей.150То есть оптимальный заказ, размещаемый горнодобывающей компанией,будет соответствовать только её минимальным суммарным затратам, а непоставщика. На Рисунке 4.2, приведены примеры динамики запасов операционныхресурсов на складах горнодобывающей компании и её поставщика, а на Рисунке 4.3– кривые изменения затрат.
Время, необходимое на выполнение заказапоставщиком, операционных ресурсов может включать в себя следующиесоставляющие:− время на переналадку оборудования под конкретный заказ покупателя;− время на производство (комплектацию) требуемого количества ресурсов;− время на выполнение погрузки, перевозки, оформлениетоваросопроводительной документации и др.Рисунок 4.2. Пример динамики расходования и пополнения запасов операционныхресурсов на складах производителя/поставщика и горнодобывающей компании.Очевидно, что оптимальный размер заказа (поставки) будет зависеть151от разных факторов, как со стороны поставщика, так и со стороны покупателя.Например,оптовыепоставщики(дистрибьюторы)вбольшейстепениориентированы на потребительский спрос и достаточно гибко реагируют на егоотклонения, вызванные разными причинами.
Скорость реакции производителей наизменение рыночной конъюнктуры гораздо медленнее, поскольку объемыпроизводства и сбыта жестко привязаны к производственному плану-графику,посколькусверхнормативныепростоиоборудованиямогут повлечьдополнительные затраты, включаемые в себестоимость производимой продукции.Рисунок 4.3. Пример динамики затрат, связанных с операционными ресурсами упроизводителей/поставщиков и горнодобывающих компаний.Уровень максимального запаса может определяться в большей степенивместимостью склада, если он находится в собственности предприятия, в целяхминимизации удельных затрат, приходящихся на хранение единицы продукции.А в случае работы компании через склад общего пользования (СОП) максимальныйразмер хранимого запаса будет определяться количеством, целесообразным дляудовлетворения потребности, определяемым на основании изучения тенденцийрасхода.
Состав основного (производственного) и управленческого персоналав службах сбыта и снабжения поставщика (производителя) и потребителя такжеможет отличаться по квалификации и численности, а следовательно, по фонду152оплаты труда (ФОТ) и связанных с ним отчислений и выплат [6].Такимобразом,оптимальныйразмерзаказа,размещаемыйгорнодобывающей компанией, и оптимальный размер поставки со стороныпоставщика, который в зарубежной литературе именуется «Economic Lot Size(ELS)», могут существенно отличаться [94, 171-172, 175, 182].
Для российскихкомпаний, также характерны низкий уровень доверия между смежными звеньямицепей поставок и их информационная изолированность. Поэтому в настоящиймомент, многие технологии, позволяющие комплексно оптимизировать затраты вцепях поставок, такие как VMI, SRM и др., находят своё применение лишь, когдаконтрагенты представляют собой звенья одного бизнеса и их деятельность неможет быть конкурирующей по отношению друг к другу.В противном случае, информация об отдельных статьях затрат юридическиобособленных организаций, анализируемая в формате управленческого учёта,представляет собой коммерческую тайну, которая как правило не разглашается,поскольку может быть использована не по назначению.
Кроме того, в отношенияхпоставщикаипокупателямогутиметьместофальсификацииданных,используемых для получения наиболее выгодных для себя условий. Например,покупатель может представлять ложную информацию о своих суммарных затратах,которая не соответствует действительности, преследуя получения максимальныхуступок на переговорах со стороны поставщиков.Резюмируя вышеизложенное, можно классифицировать факторы, которыеведут к возникновению конфликтных ситуаций между контрагентами в цепяхпоставок операционных ресурсов: существенные отличия в целях и задачах деятельности и её приоритетах; разные организационно-правовые формы горнодобывающих компаний иихпоставщиков,атакжеформысобственности(пользования)логистической инфраструктурой; различные структуры затрат, а также активов, формируемые как изсобственного, так и заёмного капитала, что определяет финансовыерезультаты бизнеса и устойчивость (ликвидность) компаний на рынке;153 отличия в представлениях о качестве поставляемых операционныхресурсов и логистических услуг, находящих своё отражение впредъявляемых к контрагентам требованиях; разногласия по вопросам распределения получаемой контрагентамиприбыли, рисков и ответственности; использование различных подходов к учёту затрат и ценообразованию; существенные отличия в информационном обеспечении основнойдеятельности смежных звеньев, а также в системах документооборота; технические и технологические отличия характеристик и параметровприменяемого транспортно-складского оборудования; разные организационные структуры управления компаниями, уровеньквалификации сотрудников и опыта их работы в соответствующихобластях бизнеса и др.В Таблице 4.2 представлены причины межорганизационных конфликтов,сгруппированные по показателям оценки качества функционирования поставщика.Таблица 4.2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
