Диссертация (1105797), страница 19

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 19)

На этом этапе важным шагом является программное обеспечение деятельности по управлению знаниями. Данные понятия в современных условиях развития рынка и общества уже неразделимы, и без программного обеспечения невозможно начало деятельности ни одной организации. Однако на этапе давай-давай организации должен выделить управление знаниями в отдельный программный процесс, который будет полностью интегрирован в общую программную сеть организации. Результатом этого будет высокая эффективность, простота и доступность работы со знаниями, а именно - работой по сбору, выбору (анализу и оценке), хранению и распределению знаний.

Юность. На стадии юность происходит развитие процесса управления знаниями, а именно оптимизация процесса распределения знаний в организации. Качественное программное обеспечение, которое на этапе юности уже не должно вызывать никаких

сомнений, не иметь недочетов, и постоянно совершенствоваться, должно быть в состоянии обеспечить процессы по сбору, выбору, хранению и организации доступа к знаниям. У организации уже имеется определенная система по работе с имеющимися знаниями, и основная задача - повысить эффективность работы с ними: обеспечить доступ для всех сотрудников, обеспечить безопасность хранения, легкость изъятия знаний. В связи с этим у организации (имеется в виду человеческая составляющая) появляется возможность и основа для создания новых организационных знаний, что должно стать основой дальнейшей деятельности, так как это приводит к улучшению уже предлагаемого товара/услуги и/или созданию новых.

Основная стратегия по управлению знаниями на данном этапе - развитие персонала, так как у персонала должно быть достаточно знаний и опыта для работы с сформированной базой знаний, и для участия в процессе создания организационных знаний. Поэтому в рамках управления знаниями выделяются и инструменты по развитию персонала:

Skills Export-Import - метод используется для создания матрицы навыков, необходимых и имеющихся в команде;

Communities of Practice - обмен знаниями и опытом в обществе людей, увлеченных общим делом и стремящихся совершенствовать свои знания и навыки в этой области;

Наставничество; Внутри и внеорганизационное обучение (повышение квалификации); Формирование обучающейся среды; другое.

Люди, как носители знаний, являются, в принципе, основой управления знаниями в организации, и на этапе юность именно людям должно начать уделяться максимальное внимание. Развитие персонала, их непрерывное обучение на рабочих местах и вне, открывает у индивидуумов определенные предрасположенности - таланты в той или иной области, которая должна быть применима в организации; цель управления знаниями на данном этапе - вовлечь индивидуумов в процесс создания знаний, в результате чего создается ценность, как у отдельного индивидуума, так и организации и ее товаров /услуг в целом.

В рамках данного подхода к рассматриваемому вопросу можно выделить два вида нематериального капитала, имеющего места быть в процессе создания знаний: человеческий капитал и капитал знаний. Имеется возможность оценить эти параметры, за счет индексов, критерии для которых может разработать каждая организация самостоятельно; примерно они могут представлять из себя следующее:

1. Индекс человеческого капитала:

   1. чего от меня ждут на работе?

   2. есть ли у меня необходимые качества для выполнения работы?

   3. есть ли у меня возможность делать на работе то, что у меня получается лучше всего?

   4. получаю ли я признание и похвалу за свою работу?

   5. относятся ли ко мне в организации как к личности?

   6. поощряют ли мои начальники мое развитие?

2. Индекс капитала знаний:

   1. делюсь ли я знаниями для создания максимальной ценности?

   2. преобразую ли я индивидуальные компетенции в рабочие концепции и модели?

   3. реализую ли я индивидуальные компетенции?

   4. учусь ли я чему-то от прочих заинтересованных в организации лиц?

   5. обеспечиваю ли я взаимодействие различных заинтересованных в организации лиц?

Таким образом, наряду с первичными составляющими - на этапе давай-давай - сбор, выбор, хранение и распространение знаний, появляются и вторичные составляющие, связанные с человеческой составляющей: лидерство, координация, контроль и измерение. Лидерство - создание условий, которые способствуют эффективному управлению знаниями. Координация- управление взаимозависимыми процессами в управлении знаниями для обеспечения ресурсами в нужное время в нужном месте. Контроль - контроль за доступностью знаний в необходимом качестве и количестве, а также средств и ресурсов для управления знаниями с учетом ограничений и требований по обеспечению безопасности (юридическая, социальная и техническая защита). Измерение - оценка ценности знаниевых ресурсов и процессов, включая количественные и качественные методы измерения. Движущей силой дальнейшего передвижения по кривой жизненного цикла будет являться оптимизация процесса работы с базой знаний, что поспособствует эффективному использованию знаний для улучшения общей деятельности организации и создания организационных знаний.

Расцвет. На данном этапе происходит оптимизация общего процесса управления знаниями в организации, все составляющие кода Адизеса активизируются, и код управления знаниями достигает своего расцвета. Наряду с значительным багажом знаний, у организации уже имеется и опыт работы с ним: программное обеспечение, обучение, налажен процесс создания новых организационных знаний, и другое. Максимальной эффективности должен достигнуть процесс работы с базой знаний и, как результат,

применение знаний; этот процесс важен с той точки зрения, что он является основой при создании организационных знаний, что невозможно без организации доступа и формировании среды для работы с уже имеющимися в организации знаниями. Также немаловажен процесс непрерывного организационного обучения: должны быть задействованы все возможные доступные способы постоянного улучшения "качества" персонала.

Развивая предположение о непрерывном обучении, можно утверждать, что целью управления знаниями в организации может являться создание обучающейся организации, создающей условия для обучения и развития всех ее сотрудников, и находящейся в процессе постоянного самосовершенствования, в результате чего изменяется не только организация, но и окружающая ее среда. Концепцию обучающейся организации ввел Сенге в своей работе "Пятая дисциплина", автор выделил пять составляющих такого рода

организаций¹⁵⁰:Совершенствование личного мастерства - непрерывное

совершенствование (и с самостоятельной инициативы сотрудника) собственных знаний и умений; Создание общего видения - концентрация на общих целях, достигаемых в результате совместной сплоченной работы; Групповое обучение - создание нового группового знания, как явного, так и неявного; Выявление преобладающих ментальных моделей - анализ интеллектуальных "штампов";Системное мышление - объединяет все предыдущие.

Закладывая в основу развития организации данную концепцию, необходимо понимать, что организации должны быть присущи отличительные черты с точки зрения управления знаниями: гибкий подход к выработке стратегий, активное участие всех сотрудников в выработке стратегий, информационная открытость, поощрение развития, внутренний обмен знаниями, гибкая система поощрения, открывающая возможности структура, обмен опытом с внешней средой, организационная среда для обучения, возможности для саморазвития сотрудников.

Движущей силой дальнейшего развития организации будет создание условия для обучающейся организации, и непрерывная работа по созданию организационных знаний, что включает в себя работу по всем ранее рассмотренным направлениям. Это возможно при условии эффективной работы организационной базы знаний, а также наличия персонала высокой квалификации. Таким образом, на этом этапе основной является стратегия развития продукта/услуги и персонала, так как для создания знания может потребоваться обучение уже имеющихся в организации сотрудников и/или поиск

¹⁵⁰Сенге П., Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М.:Олимп- Бизнес,2003.

сотрудников требуемой квалификации. К инструментам управления знаниями на данном этапе можно отнести:

Heuristic Ideation Technique - техника, позволяющая генерировать инновационные идеи;

Appreciative Inquiry - поиск тех лучших свойств организации, которые помогают ей достигать успеха и оставаться эффективной, в целях дальнейшего роста;

Better Practice Transfer - используется для описания процесса разработки передачи знаний, задачами которого является организовать, создать, собрать и распространить знания и обеспечить их доступность для будущих пользователей.

Возможность создания нового знания становится основой дальнейшего развития организации, так как за период своего существования она уже исчерпала все имеющиеся у нее знаниевые ресурсы, однако данное развитие уже не должно подразумевать передвижения по кривой жизненного цикла. Это связанно с особенностями следующего этапа и будет рассмотрено несколько позже. Этапы юность и расцвет в основе своей имеют цель преобразования групповых знаний в организационное. Именно поэтому так много внимания в процессе управления знаниями должно уделяться формированию и развитию обучающей организационной среды.

Стабильность. На данном этапе происходит стандартизация процессов управления знаниями. Организация рассматривает знания как ресурс, и использует его для получения максимальной прибыли. Стандартизация процессов управления знаниями приводит к тому, что процессы обучения и создания организационного знания тормозятся, так как организация перестает считать их эффективными и работа по этим направлениям ставится "на поток". Если в организации замечают, что подобная стандартизация имеет место быть, то это говорит о приближении к старости, и для нового вдохновения - расцвета - необходим пересмотр существующей управленческой системы. Своего рода, новый взгляд на организацию, ее структуру и работу. Для этого необходим пересмотр существующей системы управления знаниями в организации. Возможным является заново рассмотреть организационные знания, и выработать новый подход по борьбе с ними:

Appreciative Inquiry - поиск тех лучших свойств организации, которые помогают ей достигать успеха и оставаться эффективной, в целях дальнейшего роста;

Brainstorming - создание большого количества идей с помощью

коллективного обсуждения;

Critical Decision Method - предназначен для улучшение общего уровня человеческой деятельности, помогает понять, как опытные лица выполняют задачу;

Fishbowl - обсуждение проблемы в кругу небольшого количества людей, но в присутствии нескольких зрителей. Могут использоваться для придания гласности "горячим темам" или обмена идеями и информацией с целью освещения ее с разных позиций;

Force Field Analysis - метод, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

Основной стратегией должно быть развитие персонала и развитие организационной среды, должны быть устранены сопротивления изменениям, и создана среда способствующая формированию новых идей. На этом этапе для подобных действий могут потребоваться значительные средства, однако они оправдают себя, так как помогут организации заново начать свой жизненный цикл в том смысле, что организационные и управленческие процессы будут запущены по новой.

Характеристики

Список файлов диссертации