Диссертация (1105797), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Рисунок 11. Жизненный цикл организации с учетом теории управления знаниями. Разработано автором в рамках исследования на базе ЖЦО
И.Адизеса и концепции Нонака и Такеучи.
Экстернализация и
комбинация знаний Интернализация знаний
ЖЦЗ: распространение и использование
ГЗ ->ОЗ 2 3 ОЗРасцвет PAEiKM
Стабильность PAeiKM
Юность pAEiKm
Аристократизм pAeiKm$
Развитие Зрелость
ИЗ -> ГЗ
Давай-давай PaEiKm
Младенчество PaeikO
Становление Старость 1 4
Ранняя Бюрократия OAOiKO$
Ухаживание paEiOO
Бюрократия OAOOKO$
ЖЦЗ: создание и поиск
ЖЦЗ: преобразование и составление
Социализация
неформальных знаний Разрыв спирали
ЖЦЗ: разрыв
РОСТ СТАРЕНИЕ 80
Отдавая предпочтение функции P, надо не забывать и о других функциях. В частности администрированию должно также найтись место в расписании предпринимателей. Компания начала функционировать и вышла на рынок, очень важно отслеживать все процессы, быть уверенным в целости сформированной организации.
Также следует помнить об опасности схода с оптимальной траектории жизненного цикла. Смерть организации во младенчестве наступает тогда, когда основатель теряет контроль над организацией. Смерть наступает также тогда, когда компания несет невосполнимые утраты ликвидности.
Управление знаниями начинает свой старт именно с данного этапа, на котором создается организация. Пока не приходиться говорить о целенаправленном управлении данным процессом, образованная компания пока просто начинает генерировать и накапливать знания. Здесь очень важно институциализировать управление знаниями в качестве одно из методов, с помощью которых компания планирует добиваться успехов на рынке. Политика руководства также должна быть максимально нацелена на создание обучающейся организации: свободный обмен знаниями, командная работа, поддержка инициатив, стремление к обучению. Код данного этапа – kО, так как знания уже появляются, а управление ими только начинает формироваться.
Переход на следующий этап происходит при относительной стабильности, достигнутой на данном этапе, то есть организация имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность бренду; поставки идут без сбоев и производство работает без ежедневных кризисов.
"Давай-давай". Когда компания, наконец, становится по-настоящему жизнеспособной, необходимо синхронизировать функции Е и P. Проблема в том, что они практически несовместимы. Чрезмерное развитие E подавляет P. И наоборот, когда ориентированность на рынок берет вверх, то появляется риск, что не все задумки основателя будут реализованы, а ведь успех компании на рынке во многом зависит от того, что она сможет на нем предложить. На данном этапе очень важно согласовать стремление выработки новых идей с реальными запросами рынка и нуждами фирмы.
Код здорового роста – PaEi. Руководство предается мечтам и тут же все свои идеи воплощает в жизнь. Главной проблемой становится дисбаланс между предпринимательскими амбициями E и необходимостью администрирования А. Дух предпринимательства ведет основателя компании все выше, он ставит перед компанией все более сложные задачи. При этом он может не уделять должного внимания функции администрирования. Недостаточность ее развития объясняет отсутствие порядка, отсутствие схемы организационной структуры, отсутствие четко определенных задач и
специализации. Организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, требующих решения. На этапе "Давай-Давай" именно организация стремится адаптироваться к людям, а не люди адаптируются к задачам, обеспечивающим удовлетворение потребностей организации.
Именно по причине недостатка или наоборот чрезмерного внимания к администрированию компания может попасть в ловушку основателя. Ловушка основателя заключается в том, что до этапа "давай-давай" все держалось на воле основателя – он решал большинство сложных вопросов, отвечал своим имуществом, брал принятие стратегических решений на себя. Теперь же компания увеличилась в размерах, появился достаточный штат сотрудников – самое время суметь основателю делегировать часть своих полномочий своим подчиненным. Если он сможет это сделать, то тогда в ловушку собственного сознания не попадет.
Серьезный процесс управления знаниями должен начинаться именно с этого этапа. Именно активное использование данного процесса способно предотвратить скатывание компании в ловушку основателя и обеспечить дальнейший рост. В условиях, когда штат компании разрастается, а функции администрирования не налажены, работники могут перестать справляться с поставленными задачами. На данном этапе очень важно наладить хорошую коммуникацию внутри компании, обеспечить условия для свободного обмена знаниями. Для вновь привлекаемых сотрудников важно организовать базовый учебный курс, через который они осознают ценности организации и принципы ее работы. Также для снижения возможного нарастания недовольства руководством организации среди ее подчиненных нужно создать возможности для развития творческого потенциала сотрудников, а именно предложить им получение дополнительных знаний через обучение и стажировки.
Код данного этапа – km, то есть зарождение управления знаниями.
Три данных этапа являются составляющими процесса становления организации. Его отличительной особенностью является ключевая роль формирования "коридора" знаний, когда индивидуальное знание беспрепятственно становится групповым, другими словами, необходима настройка процесса социализации неформальных знаний. На данных этапах активно происходит создание и поиск знаний, формируется определенный объем знаний и опыта, требуемый для "рывка" и выхода на новый уровень развития. Основной целью организации на данных этапах является удовлетворение потребностей потребителей.
Юность. Конфликтность и непоследовательность – вот типичные черты поведения организаций, вступивших в пору Юности. Эти организации легко узнать по следующим характерным признакам:
появление ментальности по принципу "старожилы-новички"; противоречивости организационных целей;
непоследовательности систем материального и морального стимулирования.
В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний. Более того, наличие данных характеристик может стать причиной ухода лидера- предпринимателя и последующей смерти организации. На рисунке переходный период показан зигзагообразной линией на участке между этапами "Давай- Давай" и Юности. При его осуществлении возникают три главные проблемы:
делегирование полномочий; смена руководства;
смена целей.
На данном этапе нужно наводить порядок – развивать функцию A. В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию E, но не уменьшает ее. Вес приобретает мнение финансового директора, которого никто не слушал на этапе активного развития. Организация становится более контролируемой и предсказуемой.
Но если совет уволит основателя с поста гендиректора и передаст правление финансовому директору, это будет тяжелым испытанием для организации. Не всем сотрудникам ужесточение административных порядков придется по душе, многие уйдут из компании. Организация утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, но без инноваций вскоре потеряет положение на рынке.
Отсюда и проистекают две основных опасности, поджидающих компанию на этапе юности: несостоявшийся предприниматель PAОО и преждевременное старение PОEО, а вместе эти ситуации Адизес трактует как развод. Суть в том, что будучи не в состоянии удержать компанию, предпринимателю приходится уйти из нее, а пришедший к нему на смену менеджмент, не имея предпринимательских навыков и натыкаясь на сопротивление со стороны сотрудников, также приводят организацию к угасанию.
Код здоровой юности – pAEi, то есть сохранение предпринимательских амбиций в сочетании с грамотным администрированием.
На данном этапе управление знаниями переходит к следующему этапу, целью которого является не допущение нарастание внутриорганизационных конфликтов. К
этому моменту компания уже сгенерировала достаточно большой объем знаний, которым следует грамотно управлять. На данном этапе разумным видится внедрение комплексной ИТ системы по управлению знаниями. Также важно, чтобы менеджеры не вступали в конфликт с основателями, нужно дать им возможность заниматься своими непосредственными обязанностями, то есть важно делегировать им часть полномочий. Почувствовав свою значимость, менеджмент будет стараться проявить себя на выделенном ему участке, а не лезть наверх в политику компании.
Код данного этапа Km, то есть все нарастающий объем знаний, которым необходимо эффективно управлять.
Расцвет. На этапе Ухаживания фокус нацелен на то, почему следует что-то делать, а на этапе Младенчества — на том, что нужно делать. На этапе "Давай-Давай" фокус направлен на то, что еще необходимо сделать, и, получая болезненный опыт, организация учится тому, чего не надо делать. В период Расцвета компании знают, что следует и чего не следует делать.
Теперь наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги и т.д. По мере интеграции изменяется соотношение функций. P и E – содержание, A и I – форма.
Компании на этапе Расцвета располагают руководством, структурой и согласованной системой вознаграждения, подкрепляющей желаемое поведение. Они управляются в соответствии с видением, которое не является причудой какого-то одного индивида. Их планы и системы контроля обеспечивают мониторинг результатов работы и своевременно инициируют необходимые корректировки. Они стремятся удовлетворять потребности своих клиентов.
Код эффективного этапа расцвета – PAEi, что подразумевает сбалансированное развитие предпринимательских, административных и рыночно-ориентированных функций.
Управление знаниями на этапе расцвета стремится к максимуму своих возможностей. Компании в состоянии тратить достаточное количество средств на предоставление дополнительного образования и обучение своих сотрудников. Также организация продолжает вкладывать средства в информационные технологии, способные обеспечить лучшие условия для распространения знаний среди сотрудников. Также возрастает цена ошибки при принятии неправильного решения, касательно, например, разработки нового продукта. Отдел маркетинга, разработок, планирования нуждаются в гарантированных результатах в будущем, поэтому компания не скупится на привлечение дополнительных знаний на стороне. Организация может заказывать сторонним экспертам
анализы рынков, приглашать опытных специалистов для проведения необходимых тренингов. Цель одна – максимально заполнить пробелы в организационных знаниях и свести к минимумы ошибки, вызванные недостатком знаний сотрудников.
Код управления знаниями для этапа расцвета – KM, то есть максимальный акцент, как на получение знаний, так и на управление им.
Данные этапы составляют период активного развития организации, когда происходит активизация всех функций: администрирование, предприимчивость, управление, формирование багажа знаний, удовлетворение потребностей, интегрирование. Необходимо формирование организационной среды, способствующей переходу знаний с группового уровня на организационный – экстернализация и комбинация знаний. На данных этапах происходит преобразование знаний.
Стабильность. Организация, достигнув этой стадии, находится в самых лучших для себя условиях. Достигнут баланс между всеми четырьмя функциями. Также по сравнению с предыдущим этапами особенно активизировалась функция интеграции. Компания разрослась до больших размеров, появились дочерние предприятия, филиалы – всем этим разнообразием организационных единиц необходимо эффективно управлять.
На этом этапе организация постепенно начинает преобладать над содержанием, то есть минует пик своего развития и стремится к закату. Появляются конкуренты-новички, которые создав у себя революционную технологию, развиваются стремительными шагами и имеют все шансы отвоевать у ветеранов долю на рынке. Компания, не предпринимающая никаких дополнительных шагов, вечно находиться на данном этапе не сможет, поэтому эта стадия непременно приведет к старению организации.
Эффективный код данного этапа – PAei, что означает акцент на административную и рыночную функции.
Задачи управления знаниями на данном этапе полностью согласуются с задачами предыдущего этапа. Следует лишь отметить, что компания прошла значительный путь в своем развитии и накопила огромное количество знаний. Теперь эти знания – основа конкурентных преимуществ организации. Их необходимо тщательно оберегать, в функции системы безопасности вносятся изменения, направленные на не распространение знаний организации. Также встает вопрос об их эффективной оценке.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
