Диссертация (1105770), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

организационных подходов к управлению ИС наиболее четко прослеживается в деятельности зарубежных компаний, и может быть охарактеризована 3 ступенями развития (см. рис. 11):

Рис. 11. Организационные подходы к управлению ИС¹³⁷

Первая ступень, которую можно назвать эпизодическим подходом, характерна до сих пор для большинства российских компаний. Основным признаком данного подхода является то, что интеллектуальная собственность не рассматривается в качестве ценного нематериального актива компании и постоянного источника получения прибыли. В таких компаниях, как правило, отсутствует система управления ИС, не ведется системный учет, оценка и коммерциализация нематериальных активов, решения, принимаемые руководством по поводу распоряжения результатами интеллектуальной деятельности, являются эпизодическими, не долгосрочными.

Наиболее распространенным подходом среди большинства компаний в настоящее время является – тактический подход, который характеризуется следующими признаками:

• управление ИС делегируется одному или нескольким работникам компании или на аутсорсинг специализированной компании;

• коммерциализация не ключевых для компании объектов ИС;

• управление ИС не влияет на программы технологического развития компании;

• управление ИС не рассматривается в рамках бизнес-стратегии компании;

• принятие решений согласно затратному методу;

¹³⁷ Источник: составлено автором

• основной показатель эффективности управления ИС – величина доходов.

Когда компания переходит от тактического стиля к стратегическому управлению, требуется совершенствование всей системы функционирования организации, процессов и использования ресурсов. При этом в рамках данного подхода коммерциализируются, как объекты, не представляющие особой ценности для компании, так и ключевые объекты ИС. Целью стратегического подхода в управлении ИС является возможность контролировать развитие отрасли, таким образом, чтобы оно соответствовало долгосрочной стратегии развития компании¹³⁸.

Известные гуру стратегического менеджмента Томпсон А.А. и

Стрикленд-младший А.Дж., представляли стратегию организации как план управления, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей потребителей и достижение поставленных целей.¹³⁹ При этом авторы отмечали, что стратегия должна состоять не только из фиксированного руководством плана развития, но из адаптивной части¹⁴⁰, предусмотренной для своевременной реакции и корректировки стратегии при изменении внешних условий и появлении новых стратегических возможностей. В настоящее время экономическое процветание компании требует от руководства и менеджеров нового образа мышления: стратегии должны не только адаптироваться к внешним неконтролируемым силам бизнес-среды, но и создавать и развивать конкурентные преимущества на основе портфеля уникальных организационных компетенций. Данное утверждение нашло свое развитие с 1990-х гг. в рамках ресурсной теории, главным тезисом которой является положение о зависимости успеха фирмы от недоступных конкурентам уникальных ресурсов и организационных

¹³⁸ Конышева А.В. Стратегическое лицензирование как новый феномен патентной стратегии компании на рынке интеллектуальной собственности // «Креативная экономика» № 7 (55) за 2011 год, c. 31-36

¹³⁹ Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. — 12-е изд. — М.: «Вильямс» , 2007. — С. 4

¹⁴⁰ Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. — 12-е изд. — М.: «Вильямс» , 2007. — С. 5

способностей (компетенций)¹⁴¹. Эти «стержневые компетенции» (понятие, выдвинутое Г. Хэмелом и К. Прахаладом) лежат в основе конкурентоспособности компании. В современных условиях в качестве такого ключевого конкурентного преимущества, бесспорно, выступают нематериальные активы.

По мнению Фокина Г.В. коммерциализация ИС предполагает не только использование нематериальных активов в производственных целях, но и разработку целостной хозяйственно-правовой стратегии управления

«интеллектуальным имуществом» предприятия, включая политику и способы взаимодействия с заинтересованными лицами, вопросы обоснования затрат на создание и приобретение интеллектуальной собственности.¹⁴² Правильное позиционирование стратегии управления ИС в системе стратегического менеджмента организации во многом облегчает понимание механизмов ее разработки и реализации, помогает избежать дублирования функций и разобщенность стратегических целей внутри компаний.

Стратегическое управление в крупных инновационных организациях разрабатывается и реализуется на 4-х уровнях: корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации (производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.) и региональными менеджерами (менеджерами среднего и низшего звена управления)¹⁴³. Таким образом, складывается стратегическая пирамида из 4-х уровней стратегий: корпоративная, деловая, функциональная и операционная стратегии (см. рис. 12).

¹⁴¹ Катькало В.С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий. Стратегический менеджмент// Вестник Санкт-Петербургского университета Сер.8, Вып. 4 (№32), 2002. С. 20-42

¹⁴² Фокин Г.В., ИС. Менеджмент без премудростей. «Вопросы инновационной экономики» № 7 за 2011 год, стр. 42-52

¹⁴³ Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. — 12-е изд. — М.: «Вильямс» , 2007. — С. 40

Стратегия ИС

Рис. 12. Стратегическая пирамида крупной инновационной

организации¹⁴⁴

В современных условиях, если руководство компании хочет выстроить стройную систему управления ИС, следует правильно позиционировать стратегию управления ИС по отношению ко всей стратегической пирамиде организации. Однако большинство экономистов ограничиваются рассмотрением управления ИС как составной части инновационного менеджмента. Но можно ли считать стратегию управления ИС частью инновационного менеджмента, если речь идет об организациях, в которых существенную часть структуры нематериальных активов составляют, к примеру, товарные знаки или авторские права, т.е. не научно- технологические или не инновационные объекты ИС? Возникновение подобного вопроса говорит о том, что рассмотрение стратегии управления ИС в рамках инновационного менеджмента не способно охватить весь спектр деятельности субъектов экономики. К тому же в данной ситуации затруднительно выделить какую-либо функциональную единицу крупной компании, способную в дополнении к основным своим обязанностям

¹⁴⁴ Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. — 12-е изд. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 40

реализовать весь трудоемкий процесс управления ИС. Поэтому крупные компании, не передающие деятельность по управлению ИС на аутсорсинг, как правило, создают отдельное функциональное подразделение, отвечающее за процесс управления нематериальными активами компании в тесном сотрудничестве с остальными функциональными единицами (НИОКР, маркетинг, юридическое подразделение, финансы и др.). В связи с этим представляется целесообразным перевод стратегии управления ИС на уровень функциональной стратегии (см. рис. 12). В таком случае стратегия управления ИС сможет в полной мере конкретизировать аспекты использования нематериальных активов в общем плане развития компании (как на уровне бизнес-единицы, так и целой корпорации), определить методы и инструменты системного управления ИС.

Разработка стратегии управления ИС в организации включает в себя 3 этапа:

Шаг 1: Диагностика

Первый шаг к разработке стратегии ИС является диагностика текущего состояния ИС в компании и выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде. С этой целью компаниям необходимо оценить сильные и слабые стороны их положения в области обладания, учета, охраны и коммерциализации ИС, а также существующие рыночные возможности и риски.

Шаг 2: Непосредственная разработка

В зависимости от выявленного при первом этапе текущего положения руководство компании принимает решение относительно возможности самостоятельной разработки стратегии или необходимости обращения к специализированной компании-консультанту.

Шаг 3: Внедрение в деятельность компании и контроль

Самым ответственным шагом разработки стратегии управления ИС является ее внедрение в деятельность компании и последующий систематический контроль ее реализации.

Говоря о формировании стратегии управления ИС и лицензионной политики, перед руководством компании возникают две основные задачи, требующие взвешенного решения в отношении как собственных, так и приобретенных РИД, а именно:

1. Правообладание ИС

2. Коммерциализация ИС

Для наглядности изобразим эти блоки задач в виде матрицы (см. рис.

13):

Рис. 13. Матрица задач управления ИС¹⁴⁵

При создании коммерчески перспективного результата интеллектуальной деятельности внутри компании необходимо принять решение в пользу одного или комбинации следующих способов охраны: получение патента, охрана в режиме ноу-хау или защитная публикация.¹⁴⁶

Из-за того, что в производство товаров и услуг вкладывается все больше интеллектуальной составляющей и количество патентов ежегодно увеличивается, становится все сложнее обеспечивать охрану РИД, не затрагивая исключительные права других правообладателей. Данная тенденция стала причиной многих «патентных войн» между

¹⁴⁵ Источник: составлено автором

¹⁴⁶ Изобретая будущее: Введение в тему «Патенты для малых и средних компаний», публикация ВОИС № 917, [Электронный ресурс], Режим доступа: свободный, февраль 2013 г. с. 9 http://www.wipo.int/freepublications/ru/sme/917/wipo_pub_917.pdf

правообладателями. В связи с этим необходимо продумать стратегию защиты прав от нарушений, как со своей стороны, так и со стороны третьих лиц.

Одновременно с выбором способа охраны РИД руководству компании необходимо продумать стратегию коммерциализации ИС, ведь неспособный приносить какую-либо экономическую выгоду объект ИС, по большому счету, не стоит обеспечивать охраной. Внутриорганизационная коммерциализация включает в себя любую форму использования собственных объектов ИС, в том числе продажу лицензий, внедрение в собственное производство, внесение в качестве уставного капитала или залога. Портфель объектов интеллектуальной собственности может быть приумножен не только за счет осуществления собственных исследовательских и опытно-конструкторских программ, но также путем приобретения исключительных прав у сторонних организаций. На сегодняшний день практически во всех отраслях экономики невозможно найти известных в мире конкурентоспособных организаций, не лицензирующих чужие новейшие разработки. В условиях высококонкурентного рынка, длительности претворения знания в промышленно применимый результат, стремительного научно-технического развития и глобализации не имеет никакого смысла ограничиваться лишь своими результатами интеллектуальной деятельности. В этом состоит смысл внешней коммерциализации, заключающейся в покупке лицензий на объекты интеллектуальной собственности. Теперь рассмотрим все выше представленные блоки задач подробнее.

Охрана. В настоящее время, ключевые технологии инновационных компаний охраняет целый пакет патентов на изобретения, промышленные образцы, полезные модели и ноу-хау¹⁴⁷. Эффективность охраны ИС во многом определяет возможности и успех ее коммерциализации, поэтому при охране ИС важно соблюдать такие принципы как комплексность и

¹⁴⁷ Информационный портал об интеллектуальной собственности LearnIP, [Электронный ресурс], Режим доступа: свободный, октябрь 2012 http://learnip.ru/glossary

Характеристики

Список файлов диссертации