Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру (1099372), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Мсипту.чятивиия модель - однонанравленное воздействие на общественность,игнорирующая правдивость, объективность и этику, с целью изменения ее поведения длядостижения краткосрочных целей организации, поскольку в долгосроч1Юй перспективе50такой подход оказывается неэффективным. Сейчас эта модель, по оценкам экспертов,^применяется в 12-14% практики организаций.2.Модельинформирования существуеттакжев рамкаходностороннегокоммуникативного подхода и предполагает более или менее правдивое, но неполной - сзамалчиванием негативных фактов - распространение информации о целях и задачахорганизации.
На сегодняшний день эта модель занимает около 50% практики, в основном,в государственных и некоммерческих организациях.3.Длямоделивзаимопонаианияхарактеренпереходкдвустороннейасимметричной - поскольку интересы организации доминируют - модели, предполагаюшсй изучение мнения аудитории с целью его изменения. Эта модель применяется в 1530% практики, преимущественно, в сфере производства товаров и услуг.4.
Модель социачьного партнерства — двусторонняя симметричная модель,ориентированнаянаполноценноесотрудничествообеихсторон,гдеадресаткоммуникаций воспринимается как главный партнер достижения целей организации. Отреагированиянакризисыкоммуникационныйменеджмент,используютсявсекоммуникативные возможности, переходит к профилактике возможшпх ЧП и конфликтов,анализу перспектив и выработке рекомендации, становясь важнейшим компонентомстратегии фирмы, связанной с долговременнымицелями развития.
При оценкекоммуникационной деятельности учитываются как экономические показатели, так исоциальные аспекты, такие, например, как рсп>тация компании. В настояшее время этамодель занимает 12-15% практики в наиболее передовых отраслях бизнеса.В зависимости от ориентации на внутреннюю (персонал, их семьи, акционеры) иливнеишюю (клиенты, партнеры, инвесторы) обшественность, коммуникационные политикаи стратегии организации будут различаться: имея в основе модель, опирающуюся нафилософиюи системунорми ценностей,программывненшеорганизационныхкоммуникаций ориентируются на раскрытие миссии организации, а внутренних - наформировании вг/дения сотрудников. Об эффективном коммуникационном обеспеченииорганизации можно говорить лишь тогда, когда для каждой контактной аудиторииразработана своя стратегия.
Из конкретных коммуникативных стратегий состоит совокупная коммуникативная стратегия, формирующаяся для обеспече1шя корпоративных целей•и задач; тем самым коммуникации обеспечивают связь между внутренней и вненшейсредой организации, процессами внутренней интеграции и внешней адаптации.Посколькувозможности«...отсутствиеадекватногометодакоммуникацийвоспринять цели, лежанше в основе организации»препятствует[100, с.175],менеджменту необходимо сформировать, поддерживать или корректировать с помощью51соответствующей политики, стратегий, средств и способов коммуникаций адекватный длятипа деятельности, ресурсов, характеристик персонала и типа культуры коммуникативный стиль, в основе которого лежат доминирующие вид и модель коммуникаций.Выделяют пять коммуникативных стилей, определяемых изменением параметровдвух переменных: открытость коммуникаций и адекватность обратной связи [19].Логично предположить, что они характерны для разных типов корпоративньк культур(мы опираемся на типологию организационных культур и ролей руководителей Т.Ю.Базарова [6]) и должны соответствовать определенным коммуникативными моделями иролями внутренних коммуникаторов [см.
далее] [рис. 15].ВЫСОКАЯОТКРЫТОСТЬКОММУНИКАЦИЙНИЗКАЯСтиль: открытость только себе («верхи»)Стиль: реализация себяТип ОК: БОКТип ОК: ПрОКТип руководителя' Администратор Стиль: торговля за себяТип руководителя: ТренерМодель информированияТип ОК: ПОКМодель партнерстваТип рук-ля: ОрганизаторСтиль: замыкание в себеМодель взаимопонимание! Стиль: защита себя («низы»)Тип ОК: ООКипОК-БОКТип руководителя: ВождьТи[| руководителя. Администраторая модельМодель информированияНИЗКАЯАДЕКВАТНОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИВЫСОКАЯРис. 15.
Пять базовых коммуникативных стиля.Коммуникативные стили ярче всего проявляются в стилях/стратегиях поведения вконфликте, которых также выделяют пять [185; 186], ведущих к конструктивному илидеструктивному разрешению конфликтов. Понимание природы конфликтов и обладаниенавыками их урегулирования - неотъемлемая составляющая управленческого искусства.Основными причинами конфликта являются [185]: (а) различия в системах ценностей; (б)личностные расхождения; (в) угроза статусу/имиджу; (г) неточность восприятия; (д)недоверие.
Все эти причины обостряются в период организационных преобразований итогда вероятность конфликтных ситуаций становится особенно высока [139; 157].Поэтому от возможности конструктивного разрешения конфликта напрямую завистижизнеспособность организации как на текущий момент, так и в перспективе [166].ВЫСОКОЕVМЕРАУДОВЛЕТВОРЕНИЯСОБСТВЕННЫХИНТЕРЕСОВНИЗКАЯВЫСОКАЯСтратегия: СотрудничествоСтратегия: КонфронтацияТип ОК: ПрОКТип ОК: БОК (для «верхов»)Стратегия: КонкуренцияРезультат:Результат:и Компромисс«выигрыш-выигрыш»«выигрыш-проигрыш»АКТИВНОСТЬТип ОК: ПОКРезультат: «ничья»: Стратегия:Стратегия: УклонениеПриспособлениеТип ОК: ООКРезультат:Тип ОК: БОК (для «низов»)НИЗКАЯ«проигрыш-проигрыш»Результат: «проигрыш-выигрыш»ИНДИВИДУАЛЬНЫЕДЕЙСТВИЯСОВМЕСТНЫЕРис.
16. Пять базовых стиля поведения в конфликте.52Поскольку коммуникативный стиль организации напрямую связан с типомркорпоративной культуры, можно говорить о том, что определенному типу культурыприсущаопределеннаястратегияповедениявконфликтеистилькризисногокоммуникационного менеджмента [рис. 16],Итак, взгляд на коммуникации в организациях прошел эволюционный путь отпростого информирования персонала о решениях начальства до современного пониманиякоммуникацийкак одной из основных систем управленияи структурированияорганизациопного пространства, основанного па двух- и более стороннем процессе.Деятельность организации может отличаться большей и;ш меньшей эффективностью взависимости от того, какие виды, модели и стили коммуникаций преобладают, посколькукаждый из них обладает своими «плюсами» и «минусами» и уместен в разных ситуациях,однако вероятность информационных потерь возрастает прямо пропорционально длинекоммуникативной цепочки, поэтому открытые прямые коммуникации с отсутствиемкоммуникативных барьеров всегда имеют преимущества перед ограничепны.ми.
Крометого, исследование, проведенное Ф. Лютенсом и др. [142, с. 68], позволило выявитьсоотношение разных типов коммуникаций в реальных организациях (п=178): 44% -<шрутинные коммуникации, 26% -управлениечеловеческимиресурсами,19%-традиционный менеджмент, 11% - установление связей. Это же исследование показало,что оценка эффективности коммуникаций — по таким параметрам, как данные оподразделении, удовлетворенность работников, их преданность интересам организации увеличивалась, когда коммуникации рассматривались как особый вид управленческойдеятельности.
Это поставило вопрос о систематизации ролей и функций коммуникаторовв соответствие с преобладающими моделями и стилями организационных коммуникаций.По данным Исследовательского фонда IABC в рамках проекта "Excellence in PublicRelations and Communication Management" [107], четыре главные роли, сопоставимые счетырьмя моделями коммуникаций [84], охватывают всю сферу практической деятельности .мепедл<еров по организационным коммуникациям.
В иные моменты они играют всеэти роли, хотя в повседневной работе какая-то из ролей обычно является доминирующей.1. Специсиист по коммуникациям должен уметь составлять информационныебюллетени, тематические статьи, разрабатывать содержимое сайтов, контактировать со%СМИ. Такие специалисты не входят в доминантную коалицию, подключаясь на последующих стадиях ;и1я обеспечения коммуникаций в ходе реализации принятых программ, непредставляя в полном объеме ни исходной мотивации, ни ожидаемых результатов.2. Эксперт-инструктор определяет проблему, разрабатывает профамму и принимает на себя всю полноту ответственности за ее реализацию.
Однако офаничспное уча53стие в этих вопросах руководства означает, что у эксперта почти нет возможностиконтролировать факторы, приводящие к возникновению проблем в организационнойсреде, т.е. вносить изменений в политику, культуру и функционирование организации.3. Роль посредника по коммуникациям требует умения исполнять функцию каналасвязи,интерпретатораипромежуточногозвенамеждуорганизациейиееобщественностью, разрабатывая повестку дискуссий, обеспечивая двустороннюю связь,резюмируя различные точки зрения, выясняя реакции, выявляя и корректируя условия,препятствующие общению, с целью обеспечить стороны взаимодействия информацией,которая им требуется для принятия рещений.4.
Задача помощника в решении проблем заключается в тесном сотрудничестве сдругими менеджерами в выявлении и решении проблем, начиная с первого вопроса ипродолжаясь до стадии окончательной оценки программы, используя весь арсенал знаний,накопленный в социальной и организационной психологии, не ограничиваясь лишькоммуникациями. Такие специалисты проводят мониторинг организационной среды,участвуют в переговорах, формировании коалиций, управлении проблемами, оценках ОРпрограмм и консультировании руководства, т.е.
воздействуют, что утверждает их какчленов доминантной коалиции в качестве «менеджеров по культуре». В результатеперсонально-ориентированноемышление,присущеесоциальнымпсихологам,интегрируется в процесс принятия управленческих решений, существенно повышая ихэффективность за счет вовлечения в них линейных менеджеров, поскольку когдалинейные руководители, от которых во многом зависит функционирование организации,активно участвуют в процессе стратегического планирования культуры и политикикомпании, они понимают задачи программы, поддерживают стратегические и тактическиерешенияидействительностремятсяосуществлятьнеобходимыеизмененияипредоставлять ресурсы, без которых невозможно достичь программных целей.На выбор той или иной роли, согласно исследованиям, оказывает влияние многофакторов - образование, профессиональные опыт, особенности личности, пол, возраст,позиция руководства.
К тому же в своей деятельности организационные коммуникаторыреализуют четыре функции [33]: (1) коммуникативно-информационную, (2) аначитикопрогностическую,'^ш.ф(3)организационно-управленческую,(4)консультативно-методическую; в разных организациях, в зависимости от типа культуры, политики,стратегий, состояния внешней и внутренней среды, целей и задач на первый план будетвыдвигаться та или иная функция. Но главными детерминантами, по нашему мнению,являются тин деятельности и культура организации, определяющие особенностикоммуникационныхсетей[45].Сопоставление54ролей[107]ифункций[33]коммуникаторов, коммуникативных моделей [84], типов деятельности и культур [6], а•^также ролей руководителей [6; 74] приведено в табл.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
