Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 93

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 93)

Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случаенарушения сроков.Требования к менеджеру по персоналуПредъявляемые требования и обязанности к менеджеру по персоналу приведены в п. 20.3.Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:» привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;» обучение и повышение квалификации персонала;» оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проектацелей;» вознаграждение персонала.Требования к менеджеру по качествуМенеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные скачеством работ, ресурсов и услуг по проекту.Требования к менеджеру по коммуникациямМенеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществлениевзаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные,программные системы, компьютерное и телекомуникационное оборудование и обеспечение,организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.Требования к менеджеру по финансамМенеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта.

Оносуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежныхпотоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценкамистоймостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управлениестоимостью по проекту.Требования к менеджеру-координаторуМенеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которыхорганизуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельностькоторых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды.

Внебольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуютвыделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например вслучае сложного строительного объекта, такого, как магистральный трубопровод большойпротяженности с сложными наземными сооружениями, могут выделяться менеджеры порегионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическимвидам работ и пр.20.2. Организация эффективной деятельности команды20.2.1.

Организация совместной деятельности команды проектаТип совместной деятельности — способ взаимодействия в рамках коллективного труда,способ организации коллективного труда.Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого врешении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова,особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы.Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого изучастников.Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности,характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера,ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционныеспособы поведения.

Для участника организации с подобным типом технологии характернавысокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группысебе подобных.Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального временнымраспределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательностьпредполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т. д.Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразованиясредства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельностихарактерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам иправилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативныхдокументах.Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие междуучастниками труда минимизируется.

Каждый из исполнителей выполняет свой объемработы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями ипрофессиональной позицией каждого. Каждый из участниковпроцесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокаяинициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения.Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склоннысамостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективнодействовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности.В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместнотворческий.

Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферахнауки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечтосовершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам итехнологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когдакаждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот типхарактеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, аименно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности засчет участия в коллективной деятельности.Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация напрофессиональное развитие.

Участники совместно-творческого типа деятельности обладаютярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей,гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов,работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение новогознания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.Пример организации совместной работы группы приведен в табл.

20.2.1.Таблица 20.2.1Организация совместной деятельностиПроцессЦелевые процессыИнициирование деятельностиПоиск информацииСбор мненийПредоставление формацииПроработка мнений ивариантовКоординированиеОбобщениеПоддерживающие процессыПоощрениеОбеспечение участияУстановка критериевИсполнительностьВыражение чувств группыПоведение члена группыПредлагает решения, новые идеи и новые подходы к постановкеи решению проблем, новую организацию материалаИщет необходимую информацию, сортирует и разъясняет седругим членам группыСобирает мнения членов группы и окружения, проясняетценности или идеиПредоставляет группе факты или обобщения, предлагает свойопыт в решении проблем или их иллюстрированииРазъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогнозируетсудьбу предложений и решенийРазрешает противоречия между идеями членов группы,суммирует информацию и решения для составления целостнойкартины жизни группы и эффективности ее деятельностиПодводит итоги обсуждениям и уточняет решения группыДружелюбен в отношениях с членами группы, отличаетсяособой душевностью, хвалит других за идеи и решения, даст,как правило, положительные оценки людямСоздает обстановку, в которой каждый принимает участие врешении проблем, регулирует и проводит совместныеобсужденияУстанавливает критерии для группы по содержаниюдеятельности, процедурам, этическим и моральным нормам;напоминает группе о необходимости соблюдения критериевСледует решениям группы, иногда внося в процесс исполнениясвои идеиОбобщает и описывает эмоциональные реакции группы насобытия, идеи и решения в организации, поддерживает связьгруппы с другими работниками организации20.2.2.

Организационная культура командыОрганизационная культура — интегральная характеристика команды проекта какорганизационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцыповедения, способы оценки результатов, типы управления.Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности.Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющимориентировать команду проекта на общие цели и результаты.В состав организационной культуры входят:» осознание своего места в команде;» ценности и нормы поведения;» обычаи деловой практики деятельности;» коммуникационная система и культура общения;» критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;» правила неформальных отношений;» сложившиеся в команде привычки и традиции;» взаимоотношения между людьми;» трудовая и деловая этика.Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) икаким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения.

Типы управлениядолжны соответствовать организационной культуре команды проекта, и следовательно,особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причиннеэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации.Можно выделить следующие типы управления (табл. 20.2.2).1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, котораяпредполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такаяуправленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которойсотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейныйтип отношений.

Характеристики

Список файлов книги