Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 92

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 92)

20.1.2 и включает описаниехарактеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командныххарактеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений вкоманде, командной деятельности, индивидуальных изменений.Непосредственный результат на выходе — реализованный проект с запланированнымихарактеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другиевнутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения(например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретениеновых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшениекомандной деятельности.Рис. 20.1.2.

Модель формирования эффективной команды проекта20.1.6. Методы формирования команды проектаРазличают четыре основных подхода к формированию команды:» целеполагающий (основанный на целях);» межличностный;» ролевой;» проблемно-ориентированный.Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучшеориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализациипроекта.Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений вкоманде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективностьдеятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместнойподдержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов командыотносительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются.Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а такжеиндивидуального восприятия ролей.Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организациюзаранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющихобщие организационные отношения и цели.

Подход включает в себя последовательноеразвитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной команднойзадачи.Главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодолениесвоих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительноговремени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство илименеджер.В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командныепроблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливаетболее высокий уровень личного участия и общекомандного климата.В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:» изменение набора целей или приоритетов;» анализ и распределение способа работы;» анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;» определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей еедеятельности:» руководство и качество принятия решений улучшаются;» изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большейоткрытости);» появляются последовательность в отстаивании: своей позиции и разумная кооперациясреди всех членов команды.20.1.7.

Примерный состав команды и требования к менеджерам проектаНаличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этаповего реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структурукоманды проекта в обобщенном виде, которая приведена на рис. 20.1.3.Обязанности указанных на рисунке 20.1.3 членов команды проекта определяютсяспецификой проекта, но есть общие требования.Рис. 20.1.3. Примерный состав команды проектаКоманда проекта — управленческая структура, в состав команды управления входятспециалисты, являющиеся по сути менеджерами по своим направлениям деятельности, ивозглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру)В самом общем виде менеджер — это руководитель или управляющий, занимающийпостоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятиярешений по конкретным видам деятельности.Велика роль менеджера проекта (проект-менеджера) в целесообразном формированиикоманды.Организация команды проектаЭффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития иполностью раскрыть свой потенциал.

Он должен уметь предсказывать наступлениеочередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта,возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместнойдеятельности.Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на путистановления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему.Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:» нечеткость целей;» нехватка открытости и конфронтация в команде;» неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;» отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;» плохое техническое оснащение.Планирование деятельности команды проектаВ ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четкосформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всехфункциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проектресурсов.

Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любыхтрудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различныемнения.Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, свысокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться сподчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящимируководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создаваяблагоприятный имидж проекта.Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджерапроекта.

Эффективные менеджеры проекта должны:» знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время являетсяважнейшим элементом производительной работы;» быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;» строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных,так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты вконкретных ситуациях.Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейшихучастках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты.Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении.Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения.Управление проектомМенеджер проекта должен:» быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;» организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;» целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;» осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной исвоевременной его реализации;» контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениямипо проекту;» осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта,принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ ивзаимодействий.Требования к инженеру проектаИнженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами егопроектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проектазапроектированным показателям.

В крупных проектах инженер проекта является по сутизаместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляяпроект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.Инженер проекта контролирует и координирует:» разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;» закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;» выполнение работ по проекту;» изменения по проекту;» завершение проекта.Требования к администратору проектаАдминистратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью командыпроекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проектанеобходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.Требования к администратору контрактовАдминистратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактовс участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг,консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии соспецификой проекта специалистами.Требования к менеджеру по закупкам и поставкамМенеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов иуслуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и наконкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта,относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов.

Характеристики

Список файлов книги